新都酒店和东方宾的企业策略及发展比较.doc

深证新都酒店股份有限公司和 广州市东方宾馆股份有限公司企业策略及发展比较 作为一个酒店管理专业的学生，我选择了对两家酒店公司做比较。 我们先来看看两家酒店的战略模式，以下是深证新都酒店股份有限公司的战略，主要分成3点。 1、保守的经营策略 　　公司上市后，一直秉承较为保守的经营策略。从1996年开始，债率不断下降，目前仅为10%左右。1999年以来，由于广州地区酒店业及娱乐业供大于求，竞争十分激烈，致使该公司连续几年均处于微利经营状态，并且于2001年出现了上市后的首次亏损。建筑及资金等问题使宾馆的经营很难产生实际效益。再加上公司历史包袱沉重，有相当部分的债权和长期投资等已确认为损失或可能成为损失。 2、打造东方特色品牌 　　明确的战略目标，使公司迅速找准了细分市场的定位。进入2002年下半年后，公司瞄准打造具有东方特色的国际商务会展型五星级酒店的目标。通过加强管理、整合资产，加之上市后的首次募资投建项目陆续完工并产生效益，经营出现了转机。 3、增收节流 　　2009 年下半年以来,新的经营班子根据新的情况调整了整个经营及营销策略,在增收节流两个方面做精做细,经营成效开始显现。 　　2010 年上半年,除了展场收入同比下降45.00%之外,公司客房收入、餐饮收入、以及各项配套服务的其他收入同比分别增加了17.24%、18.46%、21.90%。 　　在成本控制方面,公司的物料、能耗及人工成本均有不同程度的下降,其中,客房成本、商铺租赁成本及其他成本同比分别下降了7.14%、23.77%、42.69%。 接着是广州市东方宾馆股份有限公司的战略，主要是4点。 公司的酒店虽然地理位置极佳，但是由于公司业务单一，抗御风险能力较小，竞争对手层次不穷，并且公司经营管理水平不佳，造成公司经营连年滑坡，短期内经营难以改善。目前，公司的情况较前几年较有好转，这要归功于公司做出的正确战略决策： 1、进行资产重组。 2、增加公司业务数量。 桑拿按摩业务，新都停车场等。 3、调整公司内部管理。 “压缩管理链条、减少管理层次、提高经济效益”的扁平化管理思路。 4、引入有实力大股东。 深圳市光耀地产集团。 过去的一年对外面对仍然竞争激烈的外部市场环境本已饱和的罗湖区域内又增多一家五星一家四星酒店对内面对企业人力资源成本和各项费用不断攀升在公司各级管理人员和全体员工的共同努力下作为酒店主要收入的客房经营部分与罗湖区的七家四星级以上的高星级酒店比较客房出租率平均房价及营业收入增幅均排名在前一二名  但从根本上公司的主营业务仍未有大的转变酒店经营所面临的区域竞争不断加剧经营利润仍不乐观公司仍将继续深入发展主业 并积极关注相关旅游渡假休闲产业的项目积极拓展酒店服务和管理团队输出等相关业务的发展地理位置极佳新都酒店营业利润已连续四年亏损，经营难以改善。2006年公司净利润亏损1.37亿，2007年和2008年由于营业外收入，公司净利润实现微盈。2009年，在公司营业外收入只有45万元的情况下，新都酒店亏损了2400万元。可见，公司在经营难以改善的情况下，主要靠营业外收入维持净利润微盈。公司未来的出路不排除保壳，或进行资产重组，或引入有实力的大股东进行大幅度改革，方能改变公司目前的经营困局。 　　成本费用控制助推业绩扭亏。报告期内,实现净利润677.35万元,扭亏为盈。业绩扭亏,主要原因在于,首先,公司采取积极的营销策略,同时,广州亚运会的召开部分拉动了收入规模的增长;其次,成本及费用控制,导致毛利率和三费率分别提升10个百分点和下降了19个百分点,尤其是折旧及摊销和工资分别下降了12.28%和17.71%,成本控制效果明显。 　　2011年公司进行资产重组，预计可增厚公司EPS约0.15至0.24元。 ２、发展途径：扭亏为盈主要还靠非经常性损益 公司的各项主营业务同比有所回暖。虽然广州岭南集团高调成为公司第二股东,但公司的主营业务仍是旅馆业,结构上仍划分客房、餐饮、商铺租赁、展场及其他五个组成部分。从公布的财报上看,公司主营业务虽然,扭亏为盈还主要依靠投资收益和营业外收入。但是客房、餐饮等主营业务毛利率同比都有所提升。也导致公司营业收入同比提高16%。 投资收益和营业外收入是公司净利润的主要来源。公司实现净利润为198万,其中公司由于持有广百股份而获得的现金分红构成的投资收益占到了163万,而公司的营业外收入(即政府给予的广州市援企稳岗补贴)也达到了175万, 这两项构成了公司净利润的主要来源,也使得公司顺利扭亏为盈,净利润同比大增111%。 　　岭南集团入主,存在资产整合注入预期。岭南集团合计持有公司51.55%的股权,并获得证监会批准。利用上市公司的平台,逐步整合集团内的酒店业务,以增强上市公司的核心竞争力。 　　在停牌3