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有效产出会计在理中的实例
有效产出会计在管理中的实例
作者:韦端正 2010-09-23
【转载请注明出处和原作者】
制造成本会计技术:
NP = S – EXP
= S – (制造费用 + 非制造费用)
制造成本是连接到绩效(bottom line)的‘代理人’。其假设是:单位制造成本越低,制造费用就越低,利润就越高。
Pseudo-profit centers :伪利润中心——用 移转价格(transfer price) 来衡量内部结算利润。
瓶颈会计中,用T I OE 来衡量。
T = S – VC
NP = T – OE
= S – VC – OE
案例,第一幕------- 初始数据:
公司目前每年销售3500个机械小部件,每个400元。
由四个工作站依次加工,加工完成后,入库或发给客户;
每个小部件的原料成本为80元。
每个员工的工资需要 18元/小时。
每年每人工作2080小时
员工没有接受过培训
其它费用为900,000元/年
因此,我们来计算一下每个小部件的成本:
假设有个改善提议: 一次性投资5000元,总加工时间减少3分钟,如下表:
同时,得到改善后的 成本:
因此,第一年总节约的金额:
这个改善,真有这样的节约成本的效果吗?我们从有效产出观的角度来看一下。
从有效产出观的角度,对于一个行动决策,我们要用以下的一系列衡量标准来考核:
是什么阻碍了公司的有效产出的增长?
采取某个行动后,总有效产出(T)会增加吗?
运营费用(OE)会增长吗?
投资与库存(I)会增加吗?
对公司的经济状况有什么真正的影响?
从第一个问题开始,第一个问题成本会计没有考虑,我们来计算一下:
改善前做的最慢的是102号工作站,25分钟。全年时间为124800分钟,因此102好机台每年能做124800/25 = 4992个产品。远超过能卖掉的3500个。
改善后,最慢的还是102,每年能做 124800/27 = 4622 个,仍然超过能卖掉的。
可见,阻碍公司有效产出增长的是市场的销售量。
第二个问题,答案是 不会。
第三个问题,对于OE,一切都没有变化,因此也是不会。
第四个问题,增加了一次性的投入5000元。
第五个问题,对公司的经济,仅仅就是投入了5000元,其它一切不变。
因此,我们得到:
因此,关于这个改善的提议,很容易判断是否该批准了。
案例,第二幕,其它条件不变,只是公司目前每年的销售量变为 4992个,刚好生产的4992个全部卖完。
那么,对于同样的改善提议,我们如何评估?
同样,我们看一般成本算法:
这种状况下,改善的效果似乎更明显了!
但,实际上呢,我们用有效产出观来看看:
首先,还是第一个问题,什么阻碍了T的增长?如果按照这个改善,最慢的102,一年将只能生产 4622 个。因此,这样将会是102号工作站阻碍了T的增长。
那么T增长了吗?实际上,由于销售减少,我们来计算销售损失
结果,T减少了118400元!
同以前一样,第三个问题,对于OE,一切都没有变化,因此也是不会。
第四个问题,增加了一次性的投入5000元。
那么对第五个问题,可以看下表:
决策分析的过程就是这样。
第三幕,假设市场的潜在需求是每年6000个部件,目前公司还是每年能做4992个,因此只能销售4992个,现在有人提出新的改善,其改善目的如下,把102上的2分钟,在101上用5分钟来做,这样,102减少了2分钟,而总时间增加了3分钟
对前面的成本会计算法来说,相当于成本上升了6.31元/个。
节约成本为负值!
但我们知道,要用有效产出观来计算:
在改善前,还是102号工作站的产能阻碍了T的增加,因为市场潜能是6000个/年,而现在最多只能做4992个。
改善后,T的增长:
最后,从全局来看,对公司经济的影响:
现金流增加了 138880 元
第四幕:假设各工序产能还是初始状态,市场潜力是6000个,现在公司每年生产4992个,现在有个改善建议是改成如下的样子:
对传统的成本会计分析来说,这与第一幕的改善效果是一样的。
然而用有效产出观来考察:
除了在第一年带来现金流5000元的损失之外,没有其它任何改善。
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