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小学文化的创始人：如何把水果卖到泰国? 商界导读：比全产业链轻、比单纯的采购模式又略重的途径。对于没有雄厚资本背景的企业而言，这未尝不是一种理想的选择。真正的战略战术，本身可能并不伟大。重要的是从企业灵魂出发构建恰到好处的商业模式，并且坚持精进。 董智慧文丨《商界》记者 如何啃下农产品这块香饽饽?譬如联想孵化佳沃，打造高大上全产业链之路，又或者如本来生活等农产品电商，以品牌驱动供应链整合?面对这场声势浩大的行业变革，传统农业从业者未免不知所措。 一来全产业链的烧钱方式，非资金实力一般者所能企及;二来这群多数出生于上世纪70年代以前，且文化程度普遍不高的农业老板们，实在难以吃透互联网+的玩法。 金果源堪称这一群体中的异类。其创始人黄正权老太太，仅有小学文化，从重庆一个背篓贩卖水果起步，经过33年苦心耕耘，尤其是最近八年潜心布局，当蓝海渐变成厮杀的红海，金果源在进口水果这一领域已显然胜出。 如今，土生土长的中国企业金果源，已成为泰国最大的龙眼出口商，其龙眼进口到国内，销售量占国内龙眼市场份额的30%以上——从某种程度上说，已掌握这一品类的市场定价权。与此同时，金果源拿下奇异果全球第一品牌佳沛代理权，成为佳沛在大陆仅有的三家经销商之一。这也从侧面佐证了金果源在国内水果批发商中的地位。 而最重要的是，八年来，其一面向上扎根到产业链最深处，一面强势将整条农产品产业链精细化，直至现在向终端树立品牌，金果源已探索到一条适合自身定位发展，并足以抵御强势闯入者的独特路径。 原产地为王 投资原产地无疑是打造农产品产业链的关键。而支撑金果源这一路径选择的，则是最朴素的商业理念。 金果源发家于进口水果批发，但“在国内，进口水果是卖方市场。供应商看心情卖货、坐地起价是常有的事。虽然利润高，却非常受气”——没有话语权，逼着黄正权不得不考虑向进口水果采购源头延伸。 分析当时进口水果市场，黄正权总结出两类产品趋势：一是来自欧美的西货，这类货价格高、利润高，但销量小;另一类是产自东南亚的热带水果，这类货价格稍低、销量却大，且70%的货来自泰国。 “若要掌握货源，必须进驻泰国”。2007年11月，50多岁的黄正权不顾儿子们的反对，执意前往泰国采购龙眼。为获得第一手果园资源，她只身一人从泰国北部清迈辗转到东部的庄他武里。“我是首个进入泰国的大陆采购商，那时清迈已挤满了港台采购商，想切入已被对接的果园很难，而庄他武里正待开发。” 寻找到合适的果园后，第一步，黄正权就亮出了“包园”模式。 当时业内通用“被动采购”，其他采购商都是坐等果农把果子送上门来。而金果源直接进入果园，预判果树的收成，据此先向果农支付订金，再合同约定“包园”收购价，即等果子熟后，不论果园产出多少，全归金果源。 “包园”模式的创新，让新人黄正权迅速在泰国果农中打开市场。但风险相伴而来。客观上，“包园”让果农毫无压力，难以激发果农的积极性。果然，当年这些果园的收成不论数量还是质量较往年都大打折扣。 屋漏偏逢连夜雨。同样是这一年，金果源撞上2008年全球经济危机，市场行情急速下滑。两不靠的金果源以亏损700万元人民币收场——占去当时整个企业资产一半还多。 损失显然是能避免的——金果源完全可以和其他采购商一样，放弃金额不高的订金，让果子烂在果园里。但为了守信，黄正权硬着头皮收下了所有承包果园的龙眼。 不过到第二年，黄正权就果断调整采购模式，将“包园”改为“包斤”，即以合同形式订下一斤龙眼的价格，收货时按照金果源的标准筛选果子，最终按实际采购量付款。 这一模式同样由金果源首创，后在泰国被整个行业学习沿用至今。而正是因为当时黄正权的守信，金果源在泰国果农中信誉度和美誉度直线上升。 第二步，黄正权又开创性地为每家果园配备了种植技术人员，辅导果农按时进行种植的每一道程序，并为果农培训最新的种植技巧。 起初，果农对技术人员是拒绝的。打个比方，当技术人员告诉果农，为了让果树优先供给一部分优质果子的营养，需要人为去除一些多余的小果时，果农们无法理解，坚决不答应。技术人员只能先说服一部分充分相信金果源的果农，将他们的果园作为试验田。几季收成后，事实说明，遵循金果源的指导收成更好。那些后进的果农这才跟上。 “农业就是这样，急不得。这种人口高密度行业，需要不断地花时间去沟通、磨合，才能找到最佳合作方式。”而金果源正是通过与泰国果农的合作，牢牢控制产品品质，打造产品持续供应能力，开辟了一条比全产业链轻、比单纯的采购又略重的路径。 农业是门慢生意 金果源身上有两对关键词，看上去分裂，却让这家企业十分有趣。 一是，扎根西南内陆VS做进口贸易;二是，水果摊商贩VS有影响力的进口水果贸易商。换句话说，金果源克服了地域的不利，从一个领域的低层杀入了顶层，如何实现这种跨越? 再进一步追问，从产业链上看，单个产品受季节影响，有局限性，农