王长田自述光线的六个秘密：发行！类型片！.docVIP

王长田自述光线的六个秘密：发行！类型片！ 　　【导读】“现在我被迫要接受一些采访，好像我要竖立和明星一样的形象似的，这不是我的个性。”这是王长田在日前的黑马大赛宁波半决赛“黑马大讲堂”环节上讲的一句颇有“高处不胜寒”意味的开场白。而这种“不胜寒”是有来由的：《泰囧》一个月票房达12亿、《致青春》16天破6亿、《中国合伙人》三天破亿……屡创票房奇迹的他一度被誉为“娱乐之王”。然而不可否认，看似诚惶诚恐的王对电影行业有着你不得不听的见解。以下为王长田口述。 　　我今天想跟大家分享一下，电影行业，这个跟创意、文化有关的传统行业怎么去进行商业模式创新？ 　　商业模式创新实际上要有起点，和一个大的目标有结合的。1998年10月光线传媒创立的时候，我心里的目标是1999年7月1号开播的中国娱乐报道。我想通过这样一个娱乐资讯节目，来报道娱乐界，判断娱乐界，影响娱乐界，最终要进入到娱乐业本身，这个节目本身是传媒领域，最后要进入娱乐领域。这是全球所有传媒娱乐集团所共同的模式：全娱乐加传媒，娱乐和传媒相互支持。 　　比如现金流角度来讲，娱乐业的现金流一定是波动的，有大小年之分，产品和产品之间没有关系，忽然需要投入很多的资金，所以有很大风险。而传媒行业的现金流是稳定的，一旦建立这个渠道，打响一个品牌，比如湖南卫视一旦频道开播了，每一天所要做的工作就是不断的填充新的内容，就不断的有广告产出。她可以几十年的去经营这样一个频道，现金流非常稳定。而当一个不稳定的现金流和一个稳定的现金流相互补充的时候，这个公司就会变得比较稳定。 　　有的公司不这么做，比如米高梅，它就没有归到一个传媒娱乐集团旗下，拍几个影片就赔得破产了，被收购了。而像迪斯尼公司、时代华纳、NBC这样比较成功的公司都有传媒娱乐业务做支撑。当然传媒和娱乐还有很多的共享：内容资源共享、广告资源共享、人才资源共享等等。 　　但当2006年我们要进入电影行业时候，整个电视行业都出了问题，两台合并之后导致市场竞争的减弱，民营公司普遍遇到了困难，大部分公司都死掉了。那时候我们有四个业务同时在推进：活动业务，大型娱乐活动，电视剧业务，互联网业务和电影业务。这四个业务里面，有一个业务是失败了——互联网。我后来发誓说，我再也不自己主动做一个网站，我一定是投资收购的方式重新进入。而其他几个业务，总体还是成功的。在电影领域来讲，我们去年占华语电影市场份额的16.5%，今年估计会超过20%。 　　去年我们和华谊占华语影片市场份额的45%，今年我们会超过50%。我们两家都可能达到30亿元的票房。而在之前，他们这些公司都是15年以上，我们只做了6年半。为什么能做到这一点？这是因为我们很多方面改变了他们原来的做法。 　　秘密一：发行 　　我们选择了一个突破方向——发行，在电影领域做发行。全世界所有大的电影公司，无一例外都是电影的发行公司，是发行为龙头的综合性电影公司。只有发行能控制上游的制作和下游的影院，就像一个瓶子的口，像这个杯子的口，里面是内容，上面是市场，中间必须经过这个口，水才能倒出来，发行公司就是把关的这样一个环节。 　　你可以一年发行几十部电影，但是你要自己制作的话，两三部就不错了。因为你是发行，掌握市场，所以对影片有更好的判断力，有更多的机会，别人想找到你，有更多的投资机会。所以发行要做好。 　　但是我们发现传统发行的方向是错误的，比如过去五个人就能够做一个发行公司，和全国的院线打交道。全国几十条院线，大的就那么几家，搞定几个院线，院线指导下面的影院排片，发下去，钱收回来，就完成了。但是市场已经发生了变化，影院数量从几百家到三千多家，每个影院都根据自己的情况排片，不听院线的。这时候几个人能做什么？比如影片上座率很高，希望增加排片，但是无法去协调。不是每个影院能做到好影片马上排，不好影片马上下映，所以你需要说服他们，这也意味着你要有许多人才能做到。 　　再比如说，传统发行公司是有宣传部门，这个部门主要和全国性媒体打交道，通过全国性媒体覆盖全国覆盖观众。问题是每个地区都有媒体，宁波地区宁波电视台是很强的媒体，我们在北京搞得定宁波电视台吗？连有什么节目，收入是什么都不知道。所以宣传人员必须和每个城市的媒体打交道。 　　所以，你就要建立地面的发行系统，而不是高高在上的中央总部式的发行系统。 　　四年多以前，我们在全国七十个票房最高的城市，都安排了一个人每天和当地的影院、院线打交道，事实证明效果非常好，这个系统可以吃掉30%到40%的票房。《中国合伙人》这个电影最初我没有投资，发行也不是我，但是后来陈可辛导演却让我们来发行，最后证明发行效果也很不错。影片是好票房的主要保证，但是发行的系统是起作用的，而这个作用是创新带来的。 　　秘密二：为和不为 　　创新还表现在企业内部的系统的创新，你有这