如何为人才提供良好生长的“沃土” .docVIP

打造人才“沃土” 提升企业竞争力 赛立信竞争情报网 李国平 摘 要：面对外部动荡的环境，企业所面临的经营环境日趋白热化，从资源竞争上升到了人才竞争。企业要真正做强并保持优势，会约企业的盈利水平赛立信竞争情报调查人员通过调查研究得出，在500强中，25名的经营业绩跟的500强的经营业绩有较大的差别。首先，。是什么导致前者的业绩会如此之好，看一看它的人才结构就清楚了。在25名500强的企业中，平均外籍员工的数量占到%左右，外籍高管的占比是%左右。今天，我们有很多型企业已经进入，甚至500强。但看一看的人才结构，虽然有越来越多的，越来越多的外籍人士加入高管行列，但是，，差距还是非常大的。所以，，是摆在所有经营决策者面前问题。 ？ 在今天的环境下，有几类人才一类是确有经营、金融运作背景的人才。这类人在任过职，懂金融运作，有经营经验，还有教育背景。他们对企业在业务开展、兼并和收购，可以带来非常直接的。 第二类是研发型人才。的增长要靠高附加值的发展很多企业升级，从产品上、从技术上升级，所以，RD（研发）人才是非常短缺的。未必欠缺，但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有市场意识的研发。在现阶段，在方面比较缺。考虑研发的时候，是从营销、市场去考虑。认为，有背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的研发人员会对有直接帮助。 第三类是人才。比如说，品牌管理品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与监管者、研发都有关系。 除了三类之外，可能还包括公关人才。都需要经过非常严谨的训练，怎么面对媒体，怎么说，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么与工会打交道，等等。在这些方面，多好的经验。。 激励机制要到位 很多，的激励机制比过去5年、10年一直在进步。但是，我们的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。 ，现在把分成竞争类和非竞争类，这是一个好的尝试，因为的贡献因性质。我们也注意到，谈管理，包括基层的管理，看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要着一个损益表；另一个是基层，直接负责生产销售，是有指标的如果生产可靠性搞不好，销售上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些部门，相对来说，各自所肩负的职能不透明，不是那么容易业绩。但是，既然有办法，有可以遵循的规律人才培养要先解决“老板意识”跟面临的挑战还不完全一样，在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势要通过比较谨慎的层层审批，虽然会浪费时间，甚至可能会错失机遇，但毕竟他的是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，经常是“老板意识”在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的好的第三方的尽职调查。还有的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，一定要钻进来，卷起袖子自己干。请CEO，应该放权，至少适度地、在大家认可的权利范围内放权，而不是一看什么挫折和困难时，手就马上插进来，要CEO跟走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在企业里面是比较突出的问题。老板需要能够在风险管控的范围之内放权，真正让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实。所以，关键老板对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。E-mail：ci@；电话：座机电话号码。网址： 】