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以变应变，持续创新 　　1999年5月，我来到云南白药集团担任总经理。这让我很兴奋。因为我从小就接触中草药，作为全中国仅有的两个机密级配方之一的云南白药，自童年时期就在我的心中留下了深刻印象。当时云南白药拥有净资产3.77亿元，销售额超过1亿，每年利润几百万元（1999年净利润就有3000多万）。这一切看起来都还不错。 　　然而，当我开始深入了解这家企业之后，发现情况并非如此。 　　在我来之前的1998年元旦，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35%和178%，零售价随出厂价而涨。当年白药胶囊销售额增长11%，而白药散剂（精）则下降了50%。市场对调价的反应出乎我们的意料。 　　通过市场调研，公司管理层发现云南白药产品在市场上存在三方面的问题：1.产品虽好，但定位低端。云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。2.产品市场边界狭窄。白药快速止血功能众人皆知，但消费者对白药的其他功效了解甚少。3.品牌形象老化。云南白药的消费者群体年龄大多超过40岁，年轻消费者群体认知度不高。 　　这三方面的问题导致30岁以下的人很少使用云南白药，这令我非常担忧。因为30岁的消费者才是云南白药的未来。当时的云南白药虽然能赚钱，但是已经开始落伍了。它试图以品质来保证自己的与众不同，以为自己的客户群从未改变，仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式，就像当时的很多制造业企业一样。公司的组织架构仍然以生产为中心，而不是以客户为导向我感觉到，云南白药的变革势在必行。 　　但是，要怎么变呢？ 　　机制创新三步走 　　经过半年的调查分析之后，我们确定了变革的方向，这在后来被称为云南白药的“企业再造”。这次企业再造分为三步：首先改造营销系统；其次改造研发和生产系统；最后进行整个公司内部管理系统和业务流程的再造，其中最重要的部分就是公司内部薪酬制度的改革。 　　第一步：销售系统内部创业机制 　　上任不久，我就听到一位杭州的客户抱怨：“你们办事处的人我几个月都见不着一面，除非是向我要钱。”在来白药之前，我曾主管过几家制药企业的销售工作，长期与市场打交道。我知道，外派的销售员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后被公司召回总部。很多人根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一家公司的销售团队都不敢去攻城拔寨，一线人员都是这种精神面貌，那么这家企业一定会出问题。因为，营销的散漫、脱节，意味着公司的“神经末梢”反应迟钝，很可能会拖垮一家企业。 　　于是，我决定以销售环节为突破口进行改革，设立“内部创业机制”。其核心就是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。 　　1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，把全国市场划分为15个区域，建立15个分公司。并通过公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售经验丰富的精英。当年公司一共招聘了30个人，每人发几万元的开办费，分赴15个销售区域去开疆拓土。这有点类似于井田制的模式，大家在各自的区域内精耕细作。业绩3个月排名一次，一年下来，有5个区域主管被撤，但云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新了。从财务数据上看，销售环节变革的效果非常明显——2000年，公司主营业务收入较1999年同比增加234.29%，净利润增长46.94%。 　　销售队伍和销售业绩的变化，并不是这次变革要达到的主要目的。我们的首要目的是通过改革销售系统，将变革的压力传导到整个公司内部，尤其是改变人们更深层的思想观念。这同时也是一个倒逼的过程，销售有了需求之后，生产和研发等必须跟上。所以，接下来我们就开始在云南白药的研发和生产环节上下工夫。 　　第二步：面向市场的研发与生产 　　2000年初，公司提出建立真正能适应市场需求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。 　　具体来说，我们将云南白药的研发定为“开发”和“设计”两条思路。“开发”即前瞻性的研发新的天然药物，开发新产品往往研发周期较长，为公司的较长期的发展提供产品储备，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后创造效益。“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。 　　2000年9月，云南白药集团成立云南白药集团天然药物研究院，采用“首席科学家制”的管理运作模式，把研发人员个人收益与研究成果紧密挂钩，采取“成果共享”的分配方式，对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖，最大限度地调动科研人员的积极性和