培训主管岗位胜任征模型构建及应用.doc

xx网络公司培训主管岗位胜任特征模型构建及应用 测评背景 xx公司是一家颇具实力的网络公司在湖南地区的总代理，主要事务是网络推广与网站建设。进入21世纪，网络行业竞争不断加剧，但所有的竞争都是人才的竞争。所以为了在竞争中取得优势，就是寻找合适的人才。但是由于过去所依赖的单纯的智力测验或面试已不能有效地鉴别出合适的人才，所以该公司认为有必要优化人才招聘体系，建立一个现代的人才测评系统，从而提升公司在人才招聘方面的优势。但是优秀的招聘体系不是多加几个量表或者多几轮面试，而是建立在可靠的测评标准上的。所以为了建立公司优秀的招聘体系，先决定对公司各岗位进行胜任力模型构建。在此次案例中，仅以人力资源部培训主管为例。 胜任力概念及内涵 胜任力（competence）是美国哈佛大学心理学教授麦克里兰（Mcdelland）提出的一种可以区分出优秀绩效和普通绩效个体的内在特质。麦克里兰将这种特质划分为五类：知识（knowlegde）、技能(skill)、自我概念(self-concept)、特质(traits)以及动机(motives)。麦克里兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦克里兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。 同时，不同的职位对胜任力的要求是不同的，如销售类则需要优秀的沟通能力与影响力，而一名优秀的技术人员则需要活跃的思维以及创造力。所以针对某一具体岗位，我们需要进行具体分析。 胜任力要素的提取 由胜任力的定义我们可以得知，胜任力可以区分出绩效优秀者和绩效一般者。所以在提取胜任力特质时，我们需要找出绩效优秀者（20名左右）和绩效普通者（20名左右），通过对比这个两个组在哪些特质上存在差异来确定出胜任力特质。 针对本案例中的培训主管，我们需要通过寻找其他分公司相类似岗位的主管进行分析。在区分优秀组与普通组前，我们需要确定绩效标准。一般我们可以根据过去的绩效考核以及上下级对其的评价作为一个标准。在过去一段时间里，若绩效考核中大部分都获得优秀，并且上下级评价都是满意，则可以认为是绩效优秀组；若绩效考核中，大部分都获得普通，并且上下级评价一般时，则划为普通组；其他考核结果者，可以排除在外。 当区分出优秀组和普通组时，我们可以通过行为事件访谈（BEI）来提取胜任力要素。主要过程是让各个主管回忆一下，在过去的工作中，有哪3件事是他（她）认为最成功的，以及哪3件事是最失败的。在回忆这些事的过程中，还需要询问对这些事的感受、想法以及完成这些任务需要的能力特质等。同时在访谈中，不可以告诉访谈对象他们属于优秀组还是普通组，并且访谈时间最好在2~3小时，访谈字数最好在10000字以上。 针对此案例中的培训主管，我们需要对进行访谈者进行一些培训，主要是行为事件访谈的方法以及提问技巧。同时我们需要事前准备好访谈提纲，安排好访谈地点，准备好必要的访谈工具，如录音笔。 当然上述方法可能过于复杂，需要的时间较长，成本较高。所以可以采取简短版的胜任力分析方式，主要步骤为：由HR专家、部门经理以及表现优秀的主管共同组成的专家团队，采用头脑风暴、填写相关胜任力问卷以及采用专家电脑系统的辅助来达到共同确认胜任力特质，并“选择性”的关键事件访谈、资料分析与验证等四个步骤来完成。 当访谈结束后，需要将访谈数据（录音、笔记等）进行汇总，将录音整理为文字文件。然后根据Hay/McBer公司编制的胜任力分级素质词典（通用素质部分），由专业人员对录音文稿进行试编码。在编码过程中,一方面对原有的编码词典根据中国的具体情况进行修订和补充;另一方面经过不断的讨论,使文稿的编码达成了一致意见。然后,根据修订的编码词典再由专业人员对同一份访谈文稿进行编码,并通过讨论达成一致意见。然后进行正式的编码，确定各个访谈对象在相应的特质上的得分。 针对此案例中的主管也可以根据这些方法，进行相应的访谈（BEI），然后对结果进行编码与计分。 将两组在各个特质上的平均分输入电脑，进行t-test，将差异显著的特质提取为胜任力特征。 次案例中的主管也可以采用此种方法。 胜任力模型的验证 当提取了相应的胜任力特质，建立了相应的胜任力模型后。我们还需要进一步的验证，以保证模型的可靠性。具体的验证方法有以下几种