千亿级“小企业”东风日产：清零后重新上路.docVIP

千亿级“小企业”东风日产：清零后重新上路 　　6月16日晚，广州白云会议中心的东风日产十周年大会上，东风日产党委书记周先鹏回忆起企业建立初期的艰难，感慨万千。 　　时下，这段经历似乎最能让中日双方高管产生共鸣。2012年，整体车市微增长、限购及钓鱼岛事件等，给东风日产和它的掌管者带来巨大冲击。 　　当其他品牌正窃喜“日系陨落”时，东风日产却及时推出了“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”，也成为第一个摆脱事件阴影的日系合资车企。进入2013年，它又推出“出险代步承诺”，为客户价值又添上了浓墨重彩的一笔。谈及“三季放心承诺”时，东风日产乘用车公司副总经理任勇放言：“只要我们一直践行‘客户至上’，那些被别人轻松享受的（市场），我们还会夺回来。” 　　成立于2003年的东风日产，与中国汽车发展的“黄金十年”相生相伴，背负过国企改制的痛苦，经历了草创的阵痛，也享有过快速成长的辉煌。东风日产用十年时间成为了国内汽车合资的“标杆”，年产值接近一千亿元。 　　如今，站在“新十年”和450万辆的起点上，任勇格外冷静，“过去的业绩都将归零，未来十年东风日产的目标是努力成为一个根植本土的国际化企业。” “相信你的中方伙伴” 　　2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树的办公室里堆满了各种小礼品，他的任期将满，不久将启程回到日本。“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在给继任者的留言中，木俣秀树这样写道。而这句话，也是上一任总部长余村健一郎留给他的。 　　时间回溯到十年前，在时任掌门苗圩的大力推动下，东风与日产成立了迄今为止合资规模最大的汽车合资企业。 　　然而，初生的东风日产一起步就面临了“成长的阵痛”：2004年中国汽车市场遭遇极强“寒流”，而当时中方强调把握速度和创新的做法与日方强调按计划行事格格不入，双方又都希望将关键部门纳入自己囊中，内部的混乱造成了业绩低迷，甚至一度停产。 　　“我们被逼上梁山了——不解决这个问题，东风日产就要垮了。”任勇回忆说。擅长资本整合的他深知，只有在资源绝对优化之下，企业才能以最小的成本、最少的人员，成就最大的事业。而统一的文化是一切资源优化配置的出发原点。“合心，才能合资。” 　　停产的两个月，东风日产的高层几乎是在谈判桌上度过的。直到2005年1月，在中日双方的共同推动下，1.8万字的《东风日产行动纲领》诞生。任勇最终用行动说服了日产，尤其重要的是把“合适的人做合适的事”等内容，用书面形式在《行动纲领》里确定了下来。 　　之后，日方主管生产制造，中方主管营销，东风日产顺利度过了磨合期，并从此进入高速发展阶段。2006年东风日产年销量突破20万辆，此后一路激增，年销量跨越到2012年的77.3万辆，市占率稳居行业前五。目前，东风日产旗下已拥有NISSAN和启辰两大品牌共计14款车型的产品布局，以及超过1400家遍布全国的服务网点。 　　任勇喜欢用中国传统的太极图案，来形容现在中日双方的关系：“我中有你，你中有我，但又能融一个和谐的圆。”前国资委主任李荣融也曾多次在不同场合劝喻一些合资汽车企业的高层：“你们应该去东风日产看看股东双方是怎样相处的。” 欢迎“三无人才” 　　今年6月16日，站在东风日产十周年的舞台上，杨嵩如朗诵诗歌般回述营销团队历程。此时的舞台背景，是一群站在雪原上的狼。 　　在中国一百多家汽车公司的上千名高管中，东风日产市场销售总部副总部长杨嵩绝对是个另类。毕业于复旦大学的他，早年当过宝洁的区域销售经理，进入东风日产时是一个十足的“三无人员”——无日产背景、无东风背景、无汽车行业背景。 　　在信奉“隔行如隔山”的汽车业，“三无人员”却成为东风日产职业经理人的典型。执掌东风日产数字营销部的郭伟此前纵横家电业多年；市场部副部长文飞则选拔于东风日产与央视打造的人才选秀节目“绝对挑战”。 　　来自IT、快速消费品、家电领域的职业经理人，给原本循规蹈矩的汽车业带来了一股新空气。以杨嵩为例，业务上经常有往来的经销商评价其 “极有想法而且强势”。事实也证明，东风日产后来几年的销量高增长跟他的“快消打法”有直接关系。 　　快消的最大特点就是网点众多，即使到了一个小县城，也能很容易买到洗发水、沐浴乳等。在这样的理念指导下，杨嵩在一二线城市已相对饱和的情况下，集中精力开拓三四线市场。东风日产于2012年开展的地区营销制度和百城翻番战略，就是最好凭证。“最大限度开拓网点，这完全是快速消费品的打法。”一位业界专家评价道。 　　杨嵩信奉“营销无法则”，对于不可以准确预知的市场，他总结出未来营销策略的三原则是：创、变、最强音。2013年一开始，东风日产开始试水自创的“牵引式营销”，即“以销定产”，以客户的需求来引导，让客户主动去买车，而不是靠价格、促销去卖车。 　　“东风日产起身