项目管理129个工具与技术.docVIP

129 个 工 具 与 技 术 名 称 定 义 适 用 场 景 适 用 过 程 专家判断 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员 整体章节随时使用 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购 变更控制会 CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求 　 实施整体变更控制 配置管理系统 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 　 实施整体变更控制 工作授权系统 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 　 指导与管理项目执行 访谈 与干系人直接交流，通常是一对一 　 收集需求 焦点小组会议 有主持人，分主题、分小组讨论 　 收集需求 引导式讨论会 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 　 收集需求、定义范围 头脑风暴法 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 　 收集需求 名义小组法 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 　 收集需求 德尔斐法 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 　 收集需求 思维导图 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 　 收集需求 亲和图 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 　 收集需求 群体决策技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 　 收集需求 问卷调查 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 收集需求 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 收集需求 原型法 先造出该产品的实用模型 符合渐进明细的理念 收集需求 产品分析 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 以产品为可交付成果的项目 定义范围 备选方案识别 头脑风暴、横向思维和配对比较 　 定义范围、估算活动资源 分解 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 　 创建WBS、定义活动 检查 开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准 　 核实范围、实施质量控制 偏差分析 根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施 　 控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险 滚动式规划 近期详细、远期粗略 　 定义活动 模板 过去的经验总结 　 定义活动 PDM紧前关系图 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 　 排序活动 确定依赖关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 　 排序活动 提前滞后 提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 　 排序活动、制定进度表、控制进度 网络模板 标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用 排序活动 出版的估算数据 外部公司发布的生产率和资源单价 　 估算活动资源 自下而上估算 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 项目后期，有足够信息时 估算活动资源、估算成本 项目管理软件 　 编制资源估算 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 类比估算 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 项目早期，信息不足时 估算活动历时、估算成本 参数估算 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时 有参数模型，重复性工作 估算活动历时、估算成本 三点估算 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 有风险、没经验、不确定 估算活动历时、估算成本 储备分析 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险 进度网络分析 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 　 制定进度表 关键路径法 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 时间约