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级别 分类 一级计划 二级计划 三级计划 项目开发 项目发展计划 项目策划定位计划 报建计划 设计计划 出图计划 施工计划 营销计划 成本计划 采购计划 资金计划 入伙计划 客服计划 销售回款计划 样板确认计划 项目分包队伍进场计划 项目甲供材料进场计划 营销配合工程计划 认筹计划 开盘计划 销售计划 广告推广计划 专项业务计划 样板房开放计划 工程款和费用支付计划 公司运营 公司经营计划 业务部门工作计划 财务计划 人力资源计划 企业文化发展计划 部门月计划 三、房地产企业运营多级计划管理体系 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 【案例分享：标杆企业的多层级计划管理框架 1 2 】 项目计划 一级计划（项目发展计划） 二级计划（项目各阶段和各分项业务计划） 三级计划（项目单项工作计划） 四级计划（工作细化计划） 运营计划 公司经营计划 部门业务计划 月计划 周计划 第二节 房地产企业运营多层级计划管理体系 三、房地产企业运营多级计划管理体系 1. 单项目现金流分析与资金平衡 2. 多项目现金流汇总与资金平衡 案例：资金平衡计划表 第三节 房地产项目开发资源策划 一、项目现金流和资金平衡 案例：现金流分析 二、工程策划与合约规划 案例：合约规划 三、人力资源策划 四、资源策划的确定 （项目启动报告、经营策划书、项目发展报告） —— 各类标准与经验数据 一、基础/标准数据 1. 工程工期 2. 设计周期 3. 预售工期 重视经验数据的积累， 特别是自身公司的经验数据，因各公司操作均不相同 第四节 准确编制项目开发计划 施工进度计划编制流程 【案例分享，标杆企业的计划管理标准化有关参考文件】 第四节 准确编制项目开发计划 二、标准模板/工具 计划模板案例 采购工作细化计划（模板） 做好层级平衡与匹配 过细则难以进行合理分权 第四节 准确编制项目开发计划 三、编制深度与计划精度 1、恰当的深度---计划管控的精细度体现管理的精细 抓重要节点与输出成果 过细则难以抓住重点 排序及逻辑关系明晰 过细则关联复杂、推卸责任、效率下降 2、计划的精度---计划细化至可以精确估算的程度 分项计划名称 招 标 方 式 考察时间 出图时间 招标时间 签约时间 进场（开工） 时间 计划 开始 计划 完成 计划 开始 计划 完成 计划 开始 计划 完成 计划 实际 铝合金门窗工程 招标计划 第五节 开发计划与各部门工作有效结合的把控点 建立如下的逻辑关系是计划成功的关键 开发计划与各部门工作有效结合的把控点 案例 第六节 计划编制的管理要求 一、计划编制的相关责任人 —— 主导、配合、执行、检查、反馈对象 二、计划编制的时间要求 案例 —— 编制开始时间、持续时间、检查时间点 自上而下提出节点要求 自下而上编制计划满足节点要求 信息提供，反馈评审，对口管理 反反复复多个来回的磨合 反反复复多个来回的磨合 第六节 计划编制的管理要求 三、计划编制的沟通要求 —— 对象（知会部门/人）、媒介、方式 公司经营目标分解 ① 计划的评审： ② 计划的审批： ③ 计划的下达： 部门相关人员参与的计划编制评审 部门之间的计划评审 公司多项目的计划评审 分级层审批 分级层形成计划完成指标 正式的计划版本 计划的严肃与权威性 第六节 计划编制的管理要求 三、计划编制的沟通要求 —— 对象（知会部门/人）、媒介、方式 第二章 怎样形成高质量的房地产企业运营计划 小结 第三章 房地产企业运营多层级计划要点分析 第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划 第二节 开发各环节的有关专业计划内容要点分析 第三节 各级职能计划要点分析 第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划 一、项目发展计划的内容分析 1. 法律手续关键节点 2. 项目融资节点 3. 项目专业管理监控点 4. 协调各专业关系的关键点 5. 销售回款节点 6. 重大的费用节点 7. 重要审批授权点 8. 阶段成果完成节点 第一节 项目开发的纲领性计划：项目发展计划 二、如何设定以下关键节点 1. 公司总部控制的关键节点 2. 区