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关键节点中加入了“收益控制点” 关键节点分析1——项目策划 （一）项目策划评审通过(筹备——策划报告评审通过) 1、目前存在的主要问题 1）专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商业计划的现象与问题 2）沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合(集团市场策划/成本资源、投资战略衔接、地区对市场的看法等)，导致评审往往出现重大修改意见或地区认可程度不高 3）前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。 2、实现的目标或指导思想/原则 1）目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。 2）指导思想/原则：衔接投资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。 关键节点分析1 ——项目策划(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）项目策划工作尽量合理前置(两证获取之后再做微调)，并要求各相关单位按最新项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。 2）高度开放，听取市场及外部专家的意见，必须做3各以上的开发策划的利弊分析供相关部门谈论。 3）保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。 4）完善决策基础资料，优化决策体系(方法目标与策略的一致性、协调性、时间15天、决策人员项目总、总经理、董事长、项目策划评审小组最后决策)。 4、管理使用的相关工具 工具名称 使用目的 操作简述 筹备令模版 项目启动 按指引进行 策划报告模版 规范化 按策划要项完成分析并形成策划结论 标准工期(标尺) 计划进取、合理 参照本标尺进行开发计划编制 关键节点分析2——工程量清单 （五） 工程量清单编制(施工图内部审图通过——工程量清单编制完成) 1、目前存在的主要问题 1）工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，基本没有专业能力进行编制。 2）工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。 3）招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制目标。 2、实现的目标或指导思想/原则 1）目标：估价偏差率在3%以下，并在绝对工期内完成工作。 2）指导思想/原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。 关键节点分析2 ——工程量清单(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）列入集团管控的工作重点。 2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。 3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。 4）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审查。 4、管理使用的相关工具 工具名称 使用目的 操作简述 工程量计价规范 标准化/规范化 按规范原则 施工图会审表模版 规范化 按模版说明使用 关键节点分析3——开盘 （八） 开盘(“示范区”完工——开盘) 1、目前存在的主要问题 1）开盘前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。 2）目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。 3）定价技巧不够。 2、实现的目标或指导思想/原则 1）目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。 2）指导思想/原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销售目标。 关键节点分析3 ——开盘(续) 3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施 1）实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决(集团产研部需接受总部的协调)。 2）按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实会议成果文件。 4、管理使用的相关工具 工具名称 使用目的 操作简述 开盘会会议指引 检视 按指引进行工作检视及决议相关事项 百日工作计划清单 检视 开盘前100天工作内容，每周检视 关键节点——怎么做(怎么管)？ 关键节点目标下达 关键节点计划编制 关键节点计划监督与控制 关键节点计划调整 时间 △项目拓展(拿地前) △项目启动(拿地后) 每年初 △项目开始时(拿地后) △项目方案后(开工前)制定 定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警 △年度/半年度经营计划修订； △项目延误时由主项工作推进情况触发 职责 运营部总编制， 需要高层批准 项目总经理 高层批准 项目负责人反馈 通过会议/报告等手段控制 高层决策或者审批 依据 △年度或2-3年