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企业推广“卓越绩效模式”的几点体会 作者：王华清 ? 2003年，在深圳市质量技术监督局支持下，深圳市质量协会率先引入美国波多里奇质量奖的评价准则（即“卓越绩效模式”或“卓越绩效准则”），进行“质量管理奖”的评审，2004年深圳市质量技术监督局在市政府领导和支持下，推出了“深圳市市长质量奖”，奖金50万元并在当年有华为公司一家获得这个殊荣。2005年，又有中兴通讯、招商银行、圣庭苑等三家获得嘉奖；2006年，创维、康佳也获得奖励，奖金由50万增加到300万元。 由于具体负责的质量技术监督部门组织协调工作严谨、规范，“市长质量奖”含金量越来越重，在广大企业员工的心目中的地位也越来越高，纷纷将申报、参评“市长质量奖”当作提升企业管理、促进企业变革的重要途径。如芭田复合肥公司、深圳市洪涛装饰有限公司、深圳天虹商场等等。通过几年的努力，广大企业的内部管理都有不同程度的提高。 但是在辅导企业推行“卓越绩效模式”的过程中也发现了一些困难和问题。下面结合自己的经验，谈几点体会。 一、系统性认识“卓越绩效模式” ????“卓越绩效模式”是一套科学完整的组织发展模式，其中包含着丰富的哲学思想。在推广之前一定要全面系统性的理解，否则容易“只见树木不见森林”钻入“死胡同”，在申报质量奖的过程中可能多走很多弯路。 从“领导”这个角度来说，企业的高层管理者一定要有“全局”意识：既要明确方向，也要营造学习型、人性化环境。那种“家天下”、“一言堂”的领导模式是难以做到“卓越”的。在企业社会形象方面，要树立“和谐”思想，注意在企业效益与员工福利、社会公益事业的综合平衡。过去的那种过分强调企业“经济属性”而忽视“社会属性”的行为是难以为社会所容的。 在战略策划上，一定要注意PDCA的完整，那种“拍脑袋”“老板意志”决策方式是根本行不通的。有不少企业对市场、行业或竞争对手缺乏系统、完整的研究，“跟着感觉走”制定出来的“战略”常常是模糊的、不可操作的，在执行过程中常常是执行不力、监控缺位。这些都是要努力避免的。 ????在对顾客和市场研究方面，不少企业的成功显示出的是“偶然性”事件，不是持续的、必然的。其根本原因就在于没有准确把握市场的全貌和目标顾客的需求和潜在需求。诚然，国内在竞争性数据的获取方面有很大困难，渠道有限，但并不是没有获得的可能的。 ????在知识管理方面，普遍缺乏“知识” 的识别，尤其是企业自身运行过程中的绩效统计数据、老员工的经验积累常常未纳入管理范围。 ????在信息管理方面，不少企业采用了ERP、局域网、OA等管理系统，但是不合理的“信息不对称”现象广泛存在，譬如，战略信息、企业文化理念仅仅存在于领导的大脑里、文件里，其他员工往往不知道。这种不对称，常常冠冕堂皇地称为“保密需要”，这是不正确的。 ????在“以人为本”方面，很多企业未建立起“绩效”制度，只罚不奖或奖罚不明，员工福利未与企业效益建立起应有的关系，企业发展了员工待遇多年不变的现象时有发生。在职业规划方面，许多企业采取“拿来主义”不注意内部培训和关键岗位人才培养。在调动员工主人翁意识方面缺乏实实在在的文化氛围。 在过程管理方面，仅仅重视直接创造价值的市场营销/拓展，对研发、品牌、设备、人员、福利等管理则普遍显得不足。 ????上述现象的存在说明，系统性认识卓越绩效准则，全面有步骤的推进是多么的重要！ ?????? ????二、客观评价“卓越绩效模式”的“成熟度” ????卓越绩效准则之所以有生命力，根本原因就在于它是一套推进企业不断“成熟”的模式。通过经常性、系统性的检查、梳理，不断提高企业管理水平的“成熟度”。有不少企业在推进卓越绩效模式的过程中，急功近利思想严重，不管企业管理状况如何，盲目申报，为的就是拿那个奖，而不是真心实意提高企业的管理水平。这种思想危害是很大的，也是与设立质量奖的初宗是不一致的。现在，针对少数企业“内功”不足的情况下频繁申报，已有资源浪费的质疑了。 ????推进“卓越绩效模式”是有阶段性的，是一项持久性工作，各企业务必脚踏实地、认认真真的组织管理变革，没有2-5年的扎实工作，寄希望于评审员的“手下留情”是不现实的，即便拿到奖，又有何意义呢？ ? 三、正确使用“卓越绩效模式”工具 “卓越绩效模式”是一种思维工具，也是一种思维方式。它既可当做评价企业成熟度的工具，也可以当作企业进行管理变革的工具。要真正发挥其作用，公司领导层必须要有清醒的认识： ?????1、领导带头，绩效考评 ?????许多企业之所以在推行“卓越绩效模式”过程中，效果不佳，根本原因就是领导意识落后，要求别人做到的，自己没有做到。绩效考评要么是纸上谈兵，要么是不动真格的，没有起到激励作用。即便“造”了大量纪录，对企业没有任何促进作用，相反几极易在员工中造成“作假”的不良印象。 ?????2、