ERP 实施中的程再造与案例分析.doc

ERP 实施中的过程再造与案例分析 摘要: 企业资源计划( ERP) 是先进管理的代表。实施ERP 的关键是企业过程再造先行和贯彻先进的管理思想。描述了一个制造企业实施ERP 的案例, 介绍公司的现状, 分析所存在的问题, 特别是供应链方面, 在此基础上实施包括销售、财务和信息流的过程再造。最后说明如何进行人员培训和引入信息系统。 关键词: 企业资源计划; 企业过程再造; 信息流 企业资源计划( Enterprise Resource Planning, ERP) 被称为新一代的MRP ò (Manufacturing Resource Planning) , 正越来越受到重视。无论是理论研究还是实际应用, 它都被视为先进管理的代表, 这是由下列两方面原因决定的。 首先, ERP 的核心是供应链管理。它使物流、资金流、信息流、增值流和工作流协调一致, 保证生产或服务的各个环节的精密衔接, 消除一切无效劳动和强化核心竞争力。其次, ERP 的实现方式具有先进性。它利用计算机系统、自动控制系统、决策系统、网络等一系列技术来支持混合方式的制造环境, 支持能动的监控能力和支持开放的客户机/ 服务器计算环境, 从而得到超越MRPò 范围的集成功能。使用E RP 的目的在于进一步降低成本, 提高效率和实现利润最大化。 ERP 实施的失败率居高, 因此许多学者在这方面提出了很多重要的看法, 例如/ 一把手工程0、实施中采用监理制和ERP 协同应用发展等。但是ERP 实施中的根本问题是旧的企业流程和制度无法和ERP 中先进的管理理念相融合,造成许多上线的ERP 无法正常发挥其真正的作用, 或者由于这种流程和制度上的缺陷使信息化项目陷入瘫痪。所以,本文从BPR 这一核心要素出发, 把培训作为实施信息化中贯穿始终的内容, 结合某公司的案例说明企业流程再造应该作为信息化实施的核心任务。 1 ERP 实施的要点 随着ERP 应用的逐步深入, 人们日益发现它的作用并不如想象中那么大。为了使企业有机会根据自身的核心竞争力调整供应链, 为ERP 的具体实施打下良好的基础。于是就引入了企业过程再造( Business Process Reengineering,BPR) 。如果没有BPR 的调整直接实施ERP, 成功的概率就减小, 即使完成也往往是成本高, 时间长, 事倍功半。 随着BPR 的引入, 把ERP 的实施分成了两个阶段: ( 1)BPR 阶段: 企业根据自身的发展战略或客户的需要, 对流程进行重组, 强化核心竞争力, 完善供应链管理。 ( 2) ERP实现阶段: 在企业流程( 包括物资流、资金流、信息流等) 已经合理化、有序化的情况下, 把网络、计算机系统等技术导入, 加快处理速度, 提高效率, 节约人力物力。 2 通过培训贯彻先进的管理思想 国内的制造业企业曾热衷于使用MRP ò , 但结果并不令人满意。其主要原因是国内企业只想引入计算机系统,却没有真正吸收MRP ò 中先进的管理思想, 包括标准化管理、物流协调等。这就使先进的MRP ò 计算机系统得不到企业实际管理操作的支持: 中层管理者不知道为什么要用,也不会用, 既不屑于提供必要的数据, 又不愿按标准的操作步骤进行工作; 计算机使用者缺乏实际数据, 既不知道数据应该从哪里来, 也不知道数据该送到哪里去; 基层工作者不理解为什么要引入耗资百万的MRP ò , 也不清楚自己的工作方式或步骤是否需要作相应的改变。 ERP的实施应汲取MRP ò 在我国实施中失败的教训,在开始阶段就要对每个职工和管理人员进行培训, 使他们明白对于E RP 这样一个完整的系统而言, 任何人的行为都不是独立的。 从众多ERP 实施得出的经验可知, 必须改变有关人员的思想观念。 2.1 企业领导层。企业领导的支持是ERP 推行成功的关键, 对他们的培训应包括下述内容和目标: /正确运行ERP 会给企业带来哪些效益, 如何才能使这些效益发挥到最大的限度; /建立一个推行ERP 的相应机构, 使员工认识推行ERP是一项复杂的系统工程, 既要有决心、有规划、有措施,还要有相应的规章制度来保证; /要了解ERP 系统会给他们提供哪些决策信息, 如何去分析和把握这些信息。 2.2 中间管理层。中间管理层是ERP 实施成功的关键, 对他们的培训应有下述内容和目标: /全面熟悉ERP 的原理、计算过程和操作方法, 在理论上说服他们; #请他们提出生产中出现的各种问题, 告诉他们ERP 是如何解决这些问题的; #既要让他们知道实施ERP 会给本部门带来哪些效益和方便, 以便提高应用的积极性, 又要让他们知道本部门、本职工作的责任及在ERP 系统中所起的作用, 以便主动配合工作, 保证系统正常运行; #让他们知道计算机资源是有限的,