中小工业企业市场部的成长三部曲.doc

中小工业企业市场部的成长三部曲 工业品营销From EMKT.，其根本在于以客户为中心、以利润为导向，是传统工业企业经营方式的一次重大改变。不少工业企业领导人，已经意识到自己企业运营的中大问题，也开始参加MBA学习、营销培训班，甚至聘请咨询公司为自己把脉开药方，但大多停留在浅层理解、浅尝辄止的“营销初恋期”。 营销初恋期，是叶敦明针对很多工业企业这种既爱又怕心理而总结的。他们喜欢概念大过内容，希望咨询公司一下子把问题都解决，而自己则最好做一个旁观者，不要陷入到营销整合的麻烦中。营销只是挂在老板的口头上，不能融入到企业战略、运营流程、管理措施和资源分配中，更没有一个营销组织来规划、执行和监督企业的营销职能。没有组织保障的战略战术，只能是竹篮打水一场空。 国内大型工业企业，基本上采用生产与销售的分离制，采用营销公司或者销售公司，独自承揽销售职能。而营销战略规划、品牌塑造与传播、市场推广等职能，则由总公司的市场部统一筹划。销售与营销的双轨制运营，就能保证企业中短期业绩的鱼与熊掌兼得。 而中小工业企业就没有如此的从容了。看到别人家市场部呼风唤雨，就急匆匆地成立一个市场部，想把过去的拍脑袋决策方式，一下子改为正规军的深谋远略。市场部被当成公司发展的王牌，这是好事。但如何找到合适的人、建立合适的组织结构和管理流程、又如何与根深蒂固的销售方式对接，却不是一个轻而易举就能解决的问题。 最近，叶敦明在服务一家工业企业时，就参与了其市场部建设方面的服务工作。这家企业处于一个相对窄的行业圈子，行业格局相对简单：一线市场被3-4家国外品牌的合资企业把持，二线市场被几家国企和他们的企业主宰，三线市场则充斥着大量的模仿者、打擦边球的小企业。这些小企业主要是利用产地同源的关系，干起了“挂羊头卖狗肉”的勾当。 该企业成立市场部的初衷，是想在现有的行业客户基础上，打开化工、冶金和重型机械行业，为自己赢得更多的中高端客户。这对于企业的销量增长、利润增加，以及突破二线品牌圈、甩开三线品牌的骚扰，都会起到至关重要的作用。 客户企业的现有销售规模在九千万元，赢利能力尚可。产品结构升级、行业营销突破、品牌形象提升、管理流程优化，变成了市场部更大的使命。他们的成立市场部的时间也只有半年，缺兵少将是个大问题。市场部目前有四人，两个是从销售一线调回来的，销售方面自然有经验，但对营销规划、品牌策划和市场推广方面，一张白纸呀。所以，市场部经理干脆顺坡下驴地把他们安排为行业大客户营销专员，各自负责一个新行业的设计院、配套厂家的开发。 剩下的两杆枪，就是市场部经理和一名策划人员。市场部经理也是从销售出身，人比较聪明，擅长人际关系，对营销、策划、品牌和推广这些工作，也仅仅是略懂皮毛。另一名策划人员，之前在电信部门的市场部干过几年，对促销和推广工作了解一些，算是这四条枪中唯一的一个“科班”出身。 该企业的老板，给了市场部两个责任：品牌塑造和推广、新行业开发。新行业开发的任务不是很高，但公司希望他们打开局面、埋下希望的种子，然后再移交给销售部门。目前的四个人，两个人负责品牌塑造推广，二个人负责新行业开发，市场部经理忙于熟悉品牌方面的工作，难以有精力估计新行业研究、客户寻找、开发方式、开发支持和开发流程管理，新行业开发目前处于放羊状态。 尽管该企业的市场部有点“名不符实”的感觉，可国内同行业的其他企业，还处于销售部独挡天下的旧石器时代。这么一比，自己还算是开了国内企业的先河，毕竟，有了市场部这么一个专门的部门。从无到有，该企业已经做到了。紧接着，就是从有到有用。针对该企业市场部目前的人力资源状况，叶敦明提出了市场部建设的三步曲战略。 第一步，打赢品牌亮相的“面子战役”。 不少工业企业成立市场部，老板图的就是一个新鲜概念。没有什么战略规划，只有一个基本的想法：把品牌打响。特别是中小企业的市场部，人员数量少、专业性差，要想铺开摊子全面做营销，就会广种薄收。等老板的热情消失时，也就是市场部“爱尅”之日。当初捧的是你，而今摔的也是你。 就拿这家工业企业而言，从品牌这个面子工程着手，用3个月左右的时间，塑造和完善销售化品牌工具，让闷骚的实力派，高调地亮相于新老客户面前。这是市场部这个新生部门博得头彩的最佳机会，让销售部觉得自己有用，让老板觉得钱花的刀刃上，让客户觉得公司上档次，三全齐美之事，宜早不宜迟呀。 对于这家企业而言，销售化品牌工具有四大要务：画册、网站、企业宣传片、企业展厅。之前，画册都是有需要时，临时找一家设计公司。叶敦明把他们十来本企业和产品画册摆在一起，怎么都看不出来是一家公司的。封面的色彩、图形元素、内在版面设计、图片，五花八门，各显神通。 之前他们做过一套VIS，现在看来，logo需要微调，辅助色彩和图形需要重新构思。干脆借着画册重新设计的机会，把VIS相关的调整也打包进去，费用上几