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高产出管理 高产出管理 　　问自己的一些问题 　　1)你在组织里是真有贡献还是只是个传声筒？你如何增加你的附加值？ 　　2)你的工作是不是无关紧要？或者你老是在等你的上司或者其他人来解释你该做什么？ 　　3)你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只看书可不算） 　　 　　高产出管理 　　第一篇 早餐店的生产线（产出导向管理） 　　1. 什么是生产？ 　　你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品 　　2. 找出限制步骤 　　通常生产由制造，组装和测试组成。试图发现限制步骤，优化你的成本。 　　3. 最佳方案 　　能以最低成本达到理想的运送速度以及品质，便是最佳方案。 　　4. 及早发现 　　在生产流程中价值最低阶段修正问题。 　　5. 通过指标管理 　　1)销售预测2)原料存货3)设备状况4)人力资源5)人力资源品质 　　6. 指标配对 　　把反映质的指标和反映量的指标配对使用，避免反应过度 　　1)运用指标，有总比没有好 　　2)好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的 　　采用指标配对的效果： 　　第一,它们清楚地列出了目标 　　第二,为评价管理活动提供了相当的客观性 　　第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。 　　7.生产黑箱 　　1)先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情 　　2)线性指标, 反映目前的情况 　　3)趋势指标, 以时间等为标准衡量产出，根据趋势反应未来 　　4)重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。主要提供预测准确性信息和实际产出间差异。 　　8.控制产出 　　对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。 　　9.品质管理 　　1)海关监视器模式，一个环节不通过则打回上一环节 　　2)随机检验，有效以较低成本控制品质的方式（需要一个有效设计的检查计划） 　　10.杠杆率 　　一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的产出。 　　 　　第二篇 打好团体战（团队意识） 　　1. 管理杠杆率 　　*经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出 　　 　　2. 分内事与结果 　　“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。 　　3. 你需要关注的内容 　　顾客的抱怨（内部与外部），重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动。上司必须向下属传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式。 　　4. 决策 　　分为两种“发出警讯”，“制定决策” 　　5. 什么是高杠杆率 　　经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B…… 　　经理人的生产力（单位时间产出）可以通过以下活动增加： 　　? 加快每项活动进行的速度 　　? 提高每一项活动的杠杆率 　　? 调整管理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。 　　6. 达成高杠杆率的情况 　　? 当一个经理人能影响很多人时。 　　? 当一个经理人的一个简单动作或一段简单的话，可以对别人产生长远的影响时。 　　? 当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。 　　7. 高杠杆率的工作和低杠杆率的工作 　　高杠杆率：1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务 　　低杠杆率：1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉 　　8. 授权也有杠杆率 　　双方应有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。没有完备监督计划的授权等于渎职。通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。 　　*管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。 　　9. 监督的原则 　　第一项原则：在产品价值最低时就进行监督。第二项原则：检查的频率可以考虑采取不定期检查。第三项原则：次数上不应“扰民”。 　　10. 提高管理活动的产出 　　经理人的产出/时间=管理活动/杠杆率*时间 　　1) 找出限制步骤（非做不可） 　　2) 类似的工作集中在一起做 　　3) 安排好你的日程表 　　4) 建立指标 　　5) 存货法（有一些可以提高部门长期竞争力的项目在手） 　　6) 标准化（按流程处理） 　　11. 你应该有几个部属：通常6-8个最合适 　　12. 处理干扰与突发情况 　　重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品。经理人将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间；将类似问题在不影响时效的情况下集中处理；