供应商管理文规定1.docVIP

供应商管理 在供应商管理方面，现代的方法和传统的方法已经不同。供应商管理是供应链管理和采购管理的核心的环节，是整个企业核心竞争力的来源，也是整个零售管理中的关键，包括成本控制、风险控制、采购员管理的问题，即：控制采购员与供应商的关系，既要获得物美价廉的商品又要防止其中有不正当的关系。在沃尔玛和家乐福都建有全国性的采购中心，国内的一些零售企业也在进行采购中心建设以实行进销分离，与供应商建立了新型的合作关系。 　　一、供应商管理和供应商关系的几个原则 　　供应商管理的总体原则是要建立战略同盟关系。在零售业日益集中的趋势下，零售供应商已开始分化，零售商会实行排他的供应商战略，通常在一个零售商后面都有几个固定的供应商。例如在华糖洋华堂有三个合作单位———中国的一家集团公司和日本的伊藤洋华糖和伊藤忠，其中伊藤洋华堂只负责零售业务，采购业务完全由伊藤忠代理。当零售企业规模发展到一定程度时，会要求供应商只能与自己做贸易，结成紧密的战略同盟关系。这是一个必然的发展趋势。第二个原则是竞争择优的关系。择优的标准要有一定的透明度。家乐福就把它的选择标准公布在报纸上，每次淘汰供应商时也告诉它被淘汰的原因。这样才能促使供货商整体水平的提高。第三个原则是与供货商的合作是企业间的合作，要旗帜鲜明地表明这是企业行为而不是采购员的个人行为。现在要最大化的剥夺采购员的特殊权利，使零售商与供货商的关系不以采购员个人感情和个人能力为纽带。第四个原则是利益共享、互相支持。任何一个好的零售企业为了获得好的发展前景都要认真引导和培养供应商，尤其是那些对自己依赖性较强的中小供应商。 　　二、供应商管理的几个操作要点 　　第一是单品管理。对每一个商品和每一个供应商的管理都要细化到一定程度。例如在伊藤洋华堂对单品的概念可以细分到40多种和不同的组合，但目前国内这方面的管理还很粗放。新型的供应商关系要基于对供应商提供的所有商品进行单品分析从而掌握大量的数据，只有这样才能不被供应商牵着鼻子走，而由零售商去指导供应商，根据消费者的需求来决定采购什么商品。零售商由此才能指导供应商满足消费者的需求符合市场要求，这是单品管理的核心。信息系统的用途也体现在给经营管理人员提供大量的单品信息并用这些信息去指导供应商，大量的信息交流就成为连结供应商和零售商的纽带。 　　第二是信息共享。应该把单品管理获得的信息提供给供应商，让他对此能够及时作出反应。应该将供应商管理与卖场管理结合起来，即卖场也应该根据需求变化而变化。在日本，大家普遍认为利润主要取决于销售环节而不是采购环节，这就要求不断的调整卖场。例如在华糖洋华堂除了店中店外还有专门的季节卖场，随时根据消费者需要变化卖场陈列，这些信息也需要及时提供给供应商。 　　第三是计划实施和反省。伊藤洋华堂有严格的文档工作要求，周计划、月计划、年计划都要在结束时进行汇报反省。反省内容包括计划期间内的销售情况数据、卖场销售计划和促销计划及执行情况，以及与历史数据相对比的情况，以及产生这些状况的原因分析。由于这些数据的积累，可以使供应商管理不依靠个人关系和能力，把人员流动的影响降低到最低程度，因为所有管理都是基于对数据的长期记录和分析而不是基于采购员的经验和能力的。这些数据还可以提供给供应商，实行联合采购计划，即与供应商一起做采购计划。这样才能细致具体的指导供应商组织生产。 　　第四是一级管理一级核算。以前的零售企业多实行三级管理两级核算。在这方面伊藤洋华堂一直以来都是总经理一级进行管理决策，每周将分散在全国的店长和经理集中到东京去开会，听总经理的指示。其他人只有执行的权利，没有决策权限。这样才能保证与供应商的关系真正建立在企业与企业关系的基础上而不是基于采购员个人关系或能力的。当然，一级管理也不能对所有细节都面面俱到，其核心在于剥夺采购员的权利，他只能有执行的功能，他可以开发和推荐新的供应商，但是没有决定是否采用的权利。 　　总经理对供应商的一级管理必须进行到什么程度呢？主要有以下几点： 　　1、所有供应商必须到总经理处报批，并且审查时要有一定的淘汰率。 　　2、对各大类商品的主要供应商进行直接控制，同时对其他供应商也起一定的监督作用。 　　3、总经理对整个管理的细节进行监督，要有具体的方针政策，不能只关心资产运营。 　　4、要对整个市场趋势有正确的判断，减少企业的内耗。 供应商管理从传统的以人为基础，向现代的以信息为基础的观念和操作转化，要求零售商将这种观念同时灌输给供应商，并要求供应商也随之发生变化，同时要求全体员工养成积累分析数据、重视信息共享的工作习惯，并且所有信息系统都公开透明，让所有人都学会如何予以利用。供应商管理转变的过程的实质就是整个管理理念的提升和所有人员的再教育。 供应商的选择与开发 供应商良莠不齐，如果想有效地执行采