浅析业务流z程重组与全面质量管理的关系.doc

浅析业务流程重组与全面质量管理的关系一、问题的提出 全面质量管理的概念出现在本世纪60年代．而业务流程重组的概念出现在本世纪90年代初，相差将近30年，它们对当时的管理变革都产生了重要的推动作用。人们常就这两种管理思想进行对比．试图找出其中的演变规律，结果有人认为二者相似，有人则争论说二者根夺不相容．笔者认为它们不但相容而且相互补充。 二、关于业务流程重组(Business ProeessReengineering，BPR) “除了变化没有任何东西是永恒的”，这是古希腊哲学家赫拉克赖脱斯(Heraclitus)的一句名言。当今的企业正是处于这种不断变化的经营环境之中，这种变化以90年代最为突出和令人瞩目。现在．越来越多的美国及世界各地的企业界和理论界的人士已经意识到，我们的企业正在进入2l世纪。但这些企业的组织结构和管理模式却设计于19世纪、适应20世纪运行。 众所周知，现有的企业组织，大多是遵循亚当．斯密(Adam Smith)的劳动分工原则来设计和架构的。它一方面，将企业的业务流程按照专业化、标准化的要求以及时间的先后顺序进行分割，每个员工只负责其中的一项任务，这大大提高了企业的劳动生产率；但另一方面，在管理上，分工的思想导致了职能部门林立的现象。尽管由于每个职能部门的成员都从事相同的工作，可以大大提高工作效率，但对于某一项具体的工作而言，要经过复杂的流程、要流经很多工作人员和职能部门才能完成。造成业务流程的复杂化和大量的协调工作。这方面的工作量有着组织和所完成工作的日益复杂而变得越来越繁重，而且随着时闻的推移，新出现的事物就附加在原有的过程上，使规章制度和办事手续越来越繁杂累赘，使组织越来越刚性化，适应外部环境变化的能力越来越低。另外，由于每个人只着眼于自己岗位上的工作而对全局工作缺乏了解，他们不知道用户异i要的是什么．只是从事例行公事或是上级领导者交代的任务．鼠要向上级负责；而最接近片用户的人无力影响和改变流程各阶段的工作绩效。久而久之，这种分工细、部门多、层级多、流程长的状况，使企业的工作离用户的需求越来越远，对市场和用户需求的敏感性越来越低，对当今瞬息万变的市场需求以及日新月异的经营环境的变化就越来越不适应。显然，这种企业组织，必须脱胎换骨，对业务流程进行彻底的再思考，才能迎接21世纪的挑战。 正是在这种背景之下，出现了业务流程重组的概念。美国学者迈克尔哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇论史，“再造，不是自动化，而是重新开始”。接着，1993年，哈默和詹姆斯出版了《再造公司一企业革命的宣言》一书，在管理学界引起了轰动，一时间流程再造成为众人瞩目的焦点。把由于分工而分割的业务流程重新组合在一赶．以流程工作小组来完成某一项工作)运动在世界各地展开。 哈默对流程再造的定义是：从根本上对业务流程进行再思考和彻底的重新设计，以期在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大的改善。这里的业务流程是指企业集台各种资源．制造出特定顾客或市场所需产品的一系列标准化的活动。显然，流程具有目的性，由一系列相关的按叫间顺序排列的活动组成。 三、关于全面质量管理 战后日本的经济振兴令世人瞩目．著名的美国质量管理专家朱曾称之为一次成功的质量革命。日本的产品成为高质量、低成本、强竞争力的代表．深受世界各地用户的欢迎。十几年前，美国华尔街日报的一项调查表明，有四分之三的美国人认为日本的产品在质量上等于或超过美国产品，这使美国企业界感到很震惊。为迎接日本的挑战．也为了适应经济全球化导致的竞争环境激化，美国专家们提出“质量要革命”的口号。他们认为，第三次世界大战将是一场不流血的商业太战，其中产品和服务的质量是最重要的战略薷争武器。企业界的人士也越来越认识到提高产品和服务的质量将是企业面临的最关键的挑战。但新时期对质量的要求并不是靠检查和简单的统计质量控制就能实现的。正如著名质量管理专家朱兰所说，“通过一个个质量管理项目来改进质量。正如将鄂鱼一个个杀掉；新的质量管理方法应包括将沼泽的水抽干”。这里强调了以系统的方法解决质量问题，将质量的概念渗透到企业的每一个细胞，从企业最高层领导到一线员工，从企业的战略目标和计划到日常的生产经营活动。全面质量管理正是适台这种新时代要求的经营管理思想，它是垒企业决心以团队工作(teamwork)、用户满意(customer satisfaction)和降低成本为核心来实现连续改进(continuous improvement)的一种哲理。它通过企业内的各职能和业务部门之间的横向合作来发挥最大效用，这种台作已逐渐延伸到包括企业外的用户和供应商。同时TQM还注重培训团队成员，并授与他们决策的权利来帮助组织实现更高的质量目标。这里体现了全面质量管理三个面向的原则：面向顾客