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中小企业板家族类民营企业CFO研究报告 “家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”　　——德鲁克　　迈进权利核心——中小企业板家族类民营企业CFO研究报告　　经邦咨询和CFO研究院对中小企业板家族企业的最新研究发现,目前在中小企业板上市公司中，家族类民营企业数量已占据了72%的份额。　　依据中小企业板上市公司公开披露的信息，我们将企业分为三类:家族类民营企业、非家族类民营企业和国有控股及集体控股类企业。据统计，在中小企业板50家公司中，除了占据72%份额的36家家族类民营企业外，非家族类民营企业2家,占4%;国有控股及集体控股类企业12家,占24%（见图１）。　　除去G伟星（002003.SZ）、江苏三友(002044.SZ)两家民营企业家族企业的特征不明显之外，其余36家民营企业均表现出或强或弱的家族企业特征。　　家族企业的三类CFO角色　　在中小企业板36家家族类民营企业中，主管财务的负责人称谓很多，有财务总监、财务部经理、财务负责人等，为方便起见，我们在这里一律称之为CFO。　　我们将这36位CFO与企业实际控制人的关系划分为三类：血缘型、创业元老型和空降兵型（见图２）。　　根据统计，血缘型CFO仅1人，而创业元老型CFO为13人，空降兵型CFO为22人（见图３）。　　血缘型CFO较为稀少。当面对一个复杂多变的管理世界时，作为掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物，一个合格的CFO不仅要具备过硬的专业知识和技能，还要拥有创造力、想像力、直觉以及战略思维能力，一般的家族成员恐怕已经难以胜任。　　创业元老型CFO为数不少，这反映出黄牛式耕耘的晋升通道——通过在企业内勤勤恳恳工作，按部就班地成为CFO,这在注重培养员工忠诚度的家族类民营企业中仍然颇有市场。空降兵型CFO占了大多数。在共同经济利益的感召下,依靠血缘和地缘关系所产生的强大凝聚力，使家族类民营企业在创业期内得以迅速成长壮大。伴随着企业的飞速发展，家族类民营企业开始期待CFO不仅能够具备扎实的专业技能，还应能有效地筹集资本、参与部署企业战略并与投资者进行有效沟通。而“外来的和尚”有时无疑是较好的选择。这些“新鲜血液”不仅是企业财务升级的良好催化剂，还带来先进的管理理念和职业化的工作方式，积极促使企业从人治走向法治。　　近四成CFO踏进权力核心　　家族类民营企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有权和经营权的两权合一，公司和家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置（见图４）。　　家族类民营企业的内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡为核心的。虽然很多家族类民营企业建立了股东大会、董事会、监事会等组织和相应制度，逐步向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征；另一方面表现在企业决策方式以企业领导人个人决策为主。虽然存在股东大会、董事会、监事会，但企业领导人往往大权独揽，董事会决策功能并没有得到很好的发挥。管理大师德鲁克就曾提出，家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为商业决策在很大程度上是在不确定情况下的博弈，有时需要听到不同的声音。　　从历史上看，20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了这种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为CFO的重要职位，并且在公司治理结构中扮演着重要的角色。那么，作为地地道道的舶来品,CFO在中小企业板家族类民营企业中的地位到底如何？以是否是董事作为衡量CFO是否踏进权力核心为标准，我们对家族类民营企业CFO担任上市公司董事的人数和比例进行了统计（见图５）。　　统计结果表明，近四成的CFO已经摆脱账房先生的角色，进入家族类民营企业权力核心（见图６）。　　公司治理的核心是科学决策。家族类民营企业决策个人独断色彩浓郁。扮演着专业幕僚角色的非家族成员CFO进入企业权力核心，积极参与经营管理，这对企业决策科学化、完善公司治理大有裨益。　　遗憾的是，有六成CFO未能踏进企业权力核心，这些CFO的工作重心未能从原先单纯的财务工作扩大到从财务角度研究企业经营战略，成为企业战略制订者之一。价值和资源管理、资金和资本运作、评价与控制相结合的CFO制度，在家族类民营企业虽逐渐受到重视并日益完善，但仍然任重道远。　　我们另外对各类型CFO担任上市公司董事的人数和比例进行统计。结果表明，血缘型CFO担任上市公司董事人数占该类型人数的比例最高，创业元老型C