岗位分析和评价组织结构设计.docVIP

岗位分析和评价与组织结构设计 管理的本质是实现组织发展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能和创造力，就需要设计相应的组织结构，明确企业中各部门、各岗位的设置原则，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析和评价与企业组织结构设计相辅相成，都是完善企业管理的基础。 一、组织结构设计原则 企业的组织结构设计远不止绘制组织结构图那样简单，组织结构设计是对企业组织框架体系、组织职能体系和组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标和业务特征进行部门划分与岗位设置，确定各部门和各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置和相互间的结合方式与监督制约机制等。 组织结构设计需要探讨和解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度和集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业发展阶段的组织结构能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。组织结构设计的内涵如表所示。根据企业目标，按照业务、产品、地域和职能等标准进行部门划分。部门工作目标按照职能或功能进行二级部门或组别划分 3.明确各级部门或组别的任务和工作职责。 确定各部门对完成企业目标的贡献、价值和重要性。 确定工作任务专业类别和细分程度，明确分工与协作的基础。 根据专业化分工进行岗位设计和工作设计。 明确岗位工作专业知识和技能要求。 明确岗位任职者的工作汇报对象。 明确管理者的管理层次和有效领导员工数量。 明确各种工作指令有效传达与反馈的链路。 明确各级管理者拥有的管理与监督权限。 明确组织的规章制度和管控措施组织是实现战略目标的有机载体组织结构征如表所示。划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期转折期五个阶段信息、决策不是孤立的，各职能部门3～6人较为适宜，中层管理者的管理幅度以59人较为合适，基层管理者的管理幅度可以限定为715人。 leading cadres to everyday things busy as an excuse, urged not do or knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take leading cadres to everyday things busy as an excuse, urged not do or knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take leading cadres to everyday things busy as an excuse, urged not do or knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take