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从技术走向管理 从技术走向管理 从技术人才到管理课程提纲 ① 从技术到管理的角色认知 ② 共享的愿景与目标 ③ 共同的游戏规则 ④ 有力的控制与执行 ⑤ 信任与沟通 ⑥ 成长与学习 ⑦ 刚柔并济的领导 ⑧ 技术管理者的个人修炼 从技术走向管理的角色认知 从技术走向管理的角色认知 角色转换 ＊变依靠个人能力为依靠集体力量 ＊从追求个人成功到追求团队成功 ＊个人技术力量有限，管理的力量大得多 ＊不仅要自己做好事，还要保证别人也做好事 ＊从单一角色、专一工作，要面对处理很多事情 ＊做工作除了计划性，更要控制性与跟踪性 ＊关键是要学会沟通，与人打交道，激发人的动力 ＊既要关心技术，又要关心人，所以要多付出 ＊思路转变：管人不能象做事那样事事较真，要有　　一定的工作策略，时机、场合、方式都很重要 角色转换 ＊什么事情不能自己做好了就行了，而是要带领大家把本部门的事情做完才行，需要的是集体英雄主义而不是个人英雄主义。 ＊管理比画图难度大，一将胜千兵 ＊管理比单纯做技术更需要全局性 ＊走向管理岗位是一对多的转变、工作对象从事到人的转变，需要沟通与领导技能 ＊如何使部属能最大限度的发挥工作能力和热情是最重要的 ＊ 从管事转变到管事、管人，从自己做事转变到组织、协调大家共同做事。 不同岗位的人动机模式不同 管理中的上下互动 王志东论从技术到管理的转型 技术人才的特征 ?? 遇到问题喜欢躲 ?? 碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有 畏难情绪 ?? 总希望能找个好老板，好环境 ?? 老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避 ?? 不愿意放弃手艺 ?? 就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的 事，他会非常难受 王志东论从技术到管理的转型 ?? 遇到人的难题不能躲，学会与人打交道 ?? 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学 习 ?? 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提 高 ?? 看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学 的东西也可以用在管理上 ?? 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥 补自己的短处 优秀技术管理者的素质 ?? 自信，良好的技术判断力，坚定的信念 ?? 乐意甚至主动承担责任 ?? 能够发现、分析问题，善于总结解决方案 ?? 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的 责任 ?? 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计 划在先 ?? 取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪 ?? Gatekeeper（技术守门人）角色 ?? 除技术能力外，在营销、财务以及人事等领域表 现一定的能力 典型的四类技术型管理者 ?? 英雄型 ?? 不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能 解决 ?? 妄想型 ?? 守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下 属超过自己 ?? 高压型 ?? 对手下严词厉色 ?? 无为而治型 ?? 不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变 案例研讨 作为一名技术出身的管理者，经常需要与 上、与下、与上下游、与项目周边、与跨 部门、与公司相关的职能部门打交道，有 时觉得每天处理这些事有些焦头烂额, 真的 还不如去做纯技术工作． ?? 我该怎么办？ 建设高效的技术型团队 从技术人才到管理课程提纲 ① 从技术到管理的角色认知 ② 共享的愿景与目标 ③ 共同的游戏规则 ④ 有力的控制与执行 ⑤ 信任与沟通 ⑥ 成长与学习 ⑦ 刚柔并济的领导 ⑧ 技术管理者的个人修炼 愿景与使命 人是为希望活着的，有愿景才有希望；人是为意义活着的，有使命才有意义 领导力的五个层次 ?? 一星级：领导在现场，员工就会好好干； ??二星级：领导不在场，员工也会好好干； ??三星级：领导定计划，员工按照计划干； ??四星级：领导定目标，员工制定计划干； ??五星级：领导定方向，员工抱成团队干！ 案例 64%的员工不相信管理层所说的东西； 61%的员工对公司计划缺乏了解； 54%的员工没有得到关于公司决定的充分解释。 　　　　　　　　——《商业周刊》1994年对大型企业的调查 ?? 随着组织规模的扩大，沟通的路线也会加长。根据不同组织的性质，沟通路线的长度将会成为制约组织规模的因素。 　　　　　　　　——系统理论家路德维格.伯塔兰费 亨利?福特的愿景 　　　“我梦想为大众制造一种 　　汽车，它的售价便宜，只 　　要是有正当工作的人都买 　　得起，可以和家人一起享 　　受在上帝所赐的大地上奔 　　驰的美好时光。当我的心 　　愿完成时，每个人都买得 　　起车，每个人也都会有辆 　　车。马匹会从马路上消 　　失，汽车会成为理所当然 　　的代步工具。我们还会以 　　丰厚的薪资，为许多人提 　　供就业机会。” 　　　　　　　——亨利?福特 袁隆平的愿景 “我做过一个梦，梦见水稻像高梁那么高，穗子像扫把那么长，粒子