中华讲师网-曾水良：总经理人才经营管理之道摘要.ppt

4.企业发展阶段和薪酬战略 企业发展 阶段 薪酬战略 初创期 薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票激励，长期激励主要是股票期权（多数参与），基本工资和福利一般低于市场水平 成长期 薪酬策略的重点在于个人—集体激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资与市场水平持平，福利一般低于市场水平。 成熟期 薪酬策略的重点仍在于个人—集体激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平 衰退期 薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平 5.薪酬结构设计与优化 长期激励 短期激励 基本薪酬 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付，支付的水平依据各级员工业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合岗位的基本任职要求时，即支付基本工资，用以弥补该员工的教育、生活等方面的支出 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大 基本薪酬的作用是留住员工，短期激励的作用是及时激励员工，长期激励的作用是留住并激励核心员工、关键员工 * 6. 薪酬管理模型（3P） １.为岗位付薪 （Pay for Position) 岗位评估的分数决定岗位价值 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 2.为个人付薪 （Pay for Person) 在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异 （如：先前的工作经验、 在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等） 3.为业绩付薪 （Pay for Performance) 每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏 * 薪酬：由岗位对企业的贡献价值而定 绩效薪资：由员工创造的价值决定，体现能力 岗位薪资：保障员工基本生活水平 福利薪资：挽留公司核心员工 薪酬管理模型结构核心说明 * 职务类别的划分 任职资格标准 设计薪点表，确定职种薪等区间 根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等 每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见《职位说明书》） 薪酬调整与决策 企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高 确定每一个职种的调职区间 确定工资总额 职位评价 采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分 企业整体、局部和员工薪资水平调整 薪资调整工具和决策点 由公司的发展现状、目前经济状况、公司财务控制等因素确定 7.薪酬调整与决策 * 公司高层与我们共同运用《岗位价值模型》评价公司各岗位对公司的相对贡献得分 分析评价得分，形成薪酬层级关系图 与外界资料对行业内薪酬状况进行初步了解 根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构进行薪酬预算和调整 完善薪酬福利管理制度 薪酬设计与管理培训教程及材料 公司岗位价值评估报告 薪酬层级关系图 薪酬调整报告 薪酬福利管理制度 主要工作 交付成果 1、划分薪资等级幅度，确定薪资标准； 2 、标岗职位评估汇总表分析、运用； 3、薪酬方案设计； 4、薪酬福利方案培训实施培训  8.薪酬方案设计 * (2)岗位价值评估 (3)员工能力评估及定位 (4) 薪酬调查 (1) 工作分析 (5)薪酬定位 (6)薪酬结构设计 (7)薪酬系统的实施 薪酬委员会 薪酬委员会 人力资源部 人力资源部 薪酬委员会 人力资源部 人力资源部 薪酬层级关系图 薪酬层级关系图 薪酬福利调查报告 岗位说明书 薪酬预算方案 薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 部门 成果 9.薪酬系统设计优化的7步法 * 1.招聘管理体系规化思路 内容说明 工作目标 工作方法 研究中心将以某某集团的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接 设计招聘管理体系 专题研讨会 流程研究 专业调研 案例标杆 工作成果 《招聘管理体系方案》 第四:招聘管理体系 * 工作分析 薪酬计划 人员预测 外部预测 内部预测 两者比较 招聘方案 内部HR 政策 外部组织 战略 部门需要人数 外部招聘 人数 可能内部招聘人数 可能流失人数(升 级,转换和离职) 部门现有人数 我们是否能保证招到26位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？ 示例 2.个性化招聘方案的选择 3、招聘的流程及误区说明 步骤 名称 内容 步骤1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做 步骤2