战略管理考点.docxVIP

战略管理考点第一章：1战略竞争力：是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点2竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法模仿是，它就获得了竞争力优势。3超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。4利益相关者：是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。5类别：资本市场利益相关者，产品市场利益相关者，组织利益相关者6组织文化：整个企业共用的一套复杂的思想体系，企业标志，核心价值观的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。第二章：1.外部环境分析：企业的外部环境分析主要包括宏观环境分析、行业环境分析和竞争对手分析三个方面； 构成部门：扫描：确认环境变化和趋势的早期信号。监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义。预测：根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预测。评估：依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。2行业终端模型(5种力量（五力模型）)：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力3战略群组：某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。定义：1.由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，他们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大。2.行业五种竞争力量的程度在不同的战略群组中各不相同。3.战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，他们之间产生竞争的可能性就越大。第三章1.内部环境分析：是指对企业内部的物质、文化环境的总和，包括/view/2062419.htm企业资源、/view/1269429.htm企业能力、企业文化等因素的分析，有助于公司获得竞争优势和战略竞争力。2.构成竞争优势的三个条件：资源、能力和核心竞争力。3.资源类型： 有形资源能够看得见、摸得着并且能量化的资源无形资源深深地根植于公司的历史之中，随之时间的流逝不断积累下来的资产，通常是看不见、摸不着的。4.核心竞争力优势：是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。5核心竞争力：能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借竞争优势，企业就能够击败自己的竞争者。可持续竞争优势的四个标准：有价值的能力;帮助企业减少威胁或利用机会稀有的能力：不被他人拥有难以模仿的能力：历史的：独特而有价值的组织文化或品牌 模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理，供应商及客户间的人际关系，信任及友谊不可替代的能力：不具有战略对等性的资源5外包：从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。第四章：1. 五种业务层战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中低成本战略、目标集中差异化战略、整体成本领先/差异化战略2.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务 3.差异化战略：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动 ；4.聚焦成本领先战略：公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值竞争优势：低成本竞争范围：窄行业细分市场5.聚焦差异化战略：价值链分析用来决定公司是否能够利用差异化战略将价值创造所需的活动连接在一起第五章 1.反击的可能性：除了市场共性、资源相似性、意识、动机和能力等因素之外，公司还需要对以下三方面的因素进行评估，以此来预测竞争对手会对竞争性行动作出何种反应： ·竞争性行动的类型 ·行为者的声誉 ·市场依存度当采取行动能够巩固公司的竞争地位，或者不采取行动会削弱公司的竞争地位时，公司更有可能采取反击行动2.什么样会影响公司的反击（三个方面）？ ·竞争性行动的类型 ·行为者的声誉 ·市场依存度第六章1.公司层战略：是企业在多个行业或者产品市场上位获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。其目的是是企业作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加之和。2.多元化原因：企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济，通过范围经济，将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。第七章1.战略性收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或者部门股权，并将被收购的业务纳入其战略组合。 重组：公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。2.收购原因：增强市场影响力。3.横向收购：实施收购的公司和被收购的公司在同一个行业。 纵向收购：收购供应商或