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优化人力资源的“四象限”法鞍山钢铁集团公司设备检修协力中心发展第一象限人员、优化第二象限人员、精干第三象限人员、放开第四象限人员 “时间四象限法” 是由美国管理学家柯维提出的，其核心是把工作按照重要和紧急两个不同的程度与时间划分成四个“象限”，从而以最优、高效方式来完成各时间段内的各项工作。为使有限的人力资源配置与逐年增加的检修业务相适应，鞍山钢铁集团公司设备检修协力中心（简称协力中心）将“时间四象限法”纳入检修业务、人力资源管理，根据所承担检修业务的难度和频度，划分象限、优化人力资源，实现了用工效能最大化（见图1）。具体做法如下：协力中心按象限中的业务划分优化人力资源，提升人力资源管理。即 “发展第一象限人员、优化第二象限人员、精干第三象限人员、放开第四象限人员、整合维护运行人员”，科学界定人员配置标准，优化人力资源配置，逐步实现“双零、一降”，“双零”是指主营业务零劳务、非主营业务零混岗；“一降”是指降低人工成本。制定总体优化方案协力中心制定了总体工作方案、实施原则和工作步骤。1.发展第一象限人员：对“技术难，经常发生”的检修区域和作业项目，充分挖掘现有人员的管理、技术潜能，全部实现由在岗职工配置，最大化满足其人力资源配置的量质要求。2.优化第二象限人员：对“技术难，不经常发生”的检修区域和作业项目，以巩固和拓展核心检修技术为主导，优化岗位设置和检修作业程序，培养和储备专业化检修人才。3.精干第三象限人员：对“技术不难，经常发生”的检修区域和作业项目，形成以在岗职工为骨干，输出管理、技术为主，作业由劳务人员承担的人力资源配置方式。并在条件成熟后，逐步向区域、项目整体功能性外包转化。4.放开第四象限人员：对“技术不难，不经常发生”的检修区域和作业项目，进行区域、项目整体功能性外包，全部由劳务输出单位负责管理。5.整合维护运行人员：通过岗位优化整合、完善远程监控设施等手段，全部取消劳务，逐步实现维护运行岗位的精干化、自动化、专业化。制定专项优化方案按照检修作业“四象限”的划分原则，依据生产运行作业的重要程度，梳理现有检修、维护、值守作业区域、项目、岗位，确定主营和非主营岗位及作业量，为人力资源的科学配置提供依据，主要工作方法和步骤见图2：1.梳理业务界面 依据各生产线设备以及检修作业的难度、频度对现有作业进行梳理，通过工作调查、作业分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定主营业务和非主营业务。2.核定作业量依据检修作业ERP工作票及内部工时票，对日修及定修作业的工作量进行统计。3.核定岗位定员根据作业量确定日修及定修的定员，调整定修模型，削减定修峰值人数，以区域维保人数最小、长线定修人数最大为原则，最终确定区域定员人数。4.分析人岗匹配情况对现有人数及三年内减员情况进行分析，与定员人数进行总量分析、工种结构分析，确定人力资源优化方向。5.调整人力资源布局依据梳理后作业区域和项目的界定情况，调整人力资源配置方向，通过人力资源优化，改变工作量增加与自然减员之间的供需矛盾。（1）检修岗位优化。按照主营业务和非主营业务梳理界面，配置人力资源，实现检修主营业务“零劳务”，非主营业务“零混岗”。一是检修主营业务岗位全部实现在岗职工配置。以核心设备、关键区域的作业为龙头，突出“精品检修”理念，逐步将在岗职工的配置重点转移到主营业务区域、项目上，同时对主营业务区域、项目的现有岗位设置情况进行优化剥离劳务人员。优化后的岗位设置要确保现有在岗人员满足主营业务保产需求，并综合考虑三年内自然减员因素，人力资源配置的可持续性。二是检修非主营业务岗位实现零混岗。对剥离主营业务岗位上的劳务人员，全部转移到非主营业务区域、项目上。制定非主营业务过渡方案，包括工作界面、班组设置、工机具配备等，过渡期由确定的业务承揽单位，成立专项检修队伍，负责区域、班组内部的生产组织及日常管理，中心对生产厂的检修整体业务负责，同时妥善解决休息及生活问题。（2）整合维护运行岗位。工区（分部）要充分发挥专业化集中优势，减少维护人员的数量；通过远程监控现代化设备，对一些运行岗位进行兼岗、撤岗，逐步实现操检合一、无人值守。挖掘人力资源潜能在人力资源优化过程中，重点把握优化作业单元和岗位结构，理顺作业业务流程，完善绩效考核等关键环节，达到挖潜的目的。1.优化作业单元和岗位结构。按照检修区域专业化和班组作业效率最大化的原则，对作业区按生产工艺和检修专业进行整合，实施专业化管理，如将炼铁工区烧结和炼铁电气整合为铁前电气检修作业区；对班组按着工种配套、综合作业能力最强组建综合性大班组；对因自然减员等因素造成的部分工种短缺问题，除兼岗并岗外，实行兼工种和大工种作业，并建立了相应的激励机制。2.理顺作业流程。为使检修作业规范有序、效率最高，针对机构变化、人员变化、工种变化等实际问题