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中国家族企业可持续发展与制度变革 一种企业人力资本岗位激励思路 企业内训的全面评估方案 培训评估的重要意义 培训评估的方法及层次 有效培训评估的主要流程 塑造战略导向型企业文化 XX公司企业文化案例 一个上市公司的文化病变 关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考  中国家族企业可持续发展与制度变革 北京××管理咨询有限公司 总经理 何 洋 家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济主导力量：75以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40；在《财富》500强企业中有超过13的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70的家族企业未能传到下一代，88未能传到第3代，只有3家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究是：家族企业只有15能延续三代以上。由此，“富不过三代”是家族企业宿命。中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是现阶段中国家族企业产生于 1978年。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续发展的对策。 西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，著名的有美国艾迪思研究所伊查克 ? 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。见下图： 该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期死亡。每个阶段的特点都非常鲜明都面临着死亡的威胁。雄心勃勃的计划。他们对风险，企业缺乏规章制度，创在经营管理上大权独揽唱“独角戏”，并且常常出差错因而控制力弱。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期将难逃夭折的命运是迅速成长的阶段。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然决策。学步期的企业控制力很弱成为主要矛盾方面缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的制度如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为危机三是缺乏一种科学化的授权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期将会掉入“陷阱”。 是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请老人和新人冲突。。是企业生命周期中最。在这一阶段的企业得以摆脱了的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度和组织结构完善；企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；计划能够得到不折不扣地执行；企业对未来趋势的判断能力突出；企业完全能够承受增长所带来的压力；企业开始分化出新的事业和组织。 根据艾迪思的理论，与世界上著名的百年以上家族企