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东风日产：融合制胜 　　密码：东风日产行动纲领 创新 爱“三无” 　　一进入位于花都的东风日产乘用车公司的办公大楼，首先映入眼帘的就是满墙的笑脸。这些由数千张东风日产员工笑脸照片组成的“笑脸墙”，向人们传递着这里快乐轻松的工作氛围，也感染着每一位走进东风日产的人。 　　事实上，东风日产成立十年来的销售业绩已足以配得上这些笑脸。十年里，东风日产从2003年年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速增长到2012年80万辆、累计销量超过400万辆的“庞然大物”，并连续多年保持三倍于行业平均水平的增长速度。 　　如果就东风有限旗下的合资公司来讲，东风日产更像是日产的合资企业，不但导入了丰富的日产产品，而且技术的输入和日方的参与也是最多的。花都工厂已经成为日产全球的标杆工厂，东风日产也成为日产的明星企业，在这里，日产的符号和印记更为明显。不过，经过双方文化的融合之后，东风日产逐渐形成了双方融合的具有自己特色的文化，日产的理念也以另一种方式在中国落地。 　　合资阵痛 　　东风日产能成为合资公司的典范，并取得不俗的业绩并非一帆风顺，像众多合资公司一样，在成立之初依然经历了融合的阵痛。 　　对于所有的合资公司而言，文化融合往往是首要也是最致命的难题。在许多50：50股比的合资公司里，因中外双方因沟通问题产生的矛盾与摩擦，往往会导致1+12的结果。由于之前国内的汽车合资公司内部，中外双方的在文化上斗争并不鲜见。因此，从东风日产成立之初就担任负责营销的副总经理任勇回忆说，在东风日产成立的时候资的时候，双方就明确不能有斗争文化，因为全球化背景下不能太民族性和狭隘性。 　　不过，后来问题还是出现了，因为即使没有文化斗争，还是会有利益、出发点、股东背景和经验的差别，从而引发矛盾。 　　“不是我们想争吵，是回避不了。”任勇说，东风日产前身风神汽车有限公司因蓝鸟的优异表现，合资前销量曾达6.5万辆，但合资企业成立后，即便推出了新阳光和新天籁，增加了两个重量级车型，但因为市场形势变化很快，2004年销量只有6.1万辆，还停产了2个月。 　　事实上，刚刚建立的东风日产是以日产一方管理为主导，总经理及下属市场、生产、产品研发、物流四大核心部分的总部长均为日产强势派驻。在此情况下，合资双方出现了利益冲突、资源错配、策略僵化、信息不畅等问题，导致销量下降。当东风日产遭遇低谷时，“日产方式”也受到了前所未有的挑战。这一挑战促使日产一方警醒，他们开始意识到，日产依据的是日本北美这样的超稳定市场来做决策，而中国汽车市场变化很快，这就导致之前以日方主导的决策滞后。因此，在严格执行日产全球精确的管理方式的同时，对市场的本土化迅速反应策略不能或缺，而这正是中方的强项。 　　为此，合资双方开始坐下来仔细研究。东风日产启动了对中日员工的大调查，把最细节的冲突归纳了200多个问题，然后不断召开内部会议，针对这些问题提出改进方案。后来，经过一年的努力，《东风日产行动纲领》应运而生。 　　一个纲领定乾坤 　　2013年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将到期，不日将启程回到日本。 　　“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写到——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。 　　这样的信任，来源于一个纲领性文件的力量——《东风日产行动纲领》。正是这个制定于2004年的“企业基本法”，让东风日产中日双方历任的管理者们，都能够站在合资公司的角度和衷共济，融洽共事。 　　东风日产经营管理总部总部长栗原宪二自今年4月1日才来到东风日产工作，他对东风日产的这种文化感同身受，“我来中国之前，大家都说东风日产的成长速度很快，是日产汽车相关的公司里面业绩很好的企业，那时我很想知道秘诀到底何在。来到这里之后我感受到的最大特点是：我们把中日双方的各自优势发挥得特别出色，日方员工特别细致、中方员工工作和思维速度很快。” 　　实际上，东风日产的《行动纲领》就是这样一个结合了合资双方优势的“基本法”，既体现了中方团队“老二汽”的务实精神，也融入了日产全球理性思考的优良传统。它明确了东风日产的公司愿景、使命、核心价值观和各个领域“赢”的方法论，形成了中日双方、上下级之间、跨团队跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结，从根本上促成了中日合资方的优势互补。 　　“东风日产从合资走到合心，《行动纲领》我是比较赞赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用，否则是吹的文化。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的特色。”一位国资委的相关负责人在参观东风日产时，对这一创举不吝赞美之词。 　　东风日产市场销售总部副总部长杨嵩告诉《汽车观察》杂