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切实推进“两个办法”实现员工与企业共同发展 　　【摘要】随着管理、考核权力的不断下放和员工对全员绩效认知度、参与度的不断加强，由上而下的管理变革激发出由下而上的良性反馈与双向互动，各基层单位结合实际，制定出各种“深接地气”的绩效管理模式，打开了全员绩效管理的全新天地。本文通过对原有职业发展状况的分析，结合当前省公司的发展目标，切实要求推进“两个办法”，组织设计发展通道，从而实现企业员工与企业共同发展的目标。 　　【关键词】“两个办法”；绩效管理；人才培养；职业发展通道 　　引言 　　自2009年国家电网公司开展人力资源集约化管理以来，省公司围绕员工成长、人才培养、全员培训考试和薪酬分配等，积极探索和实践，在岗位通道的基础上新增能力通道。2010年湖南省电力公司开始推行《湖南省电力公司员工职业发展通道办法》《湖南省电力公司岗位能效工资办法》，简称“两个办法”。推动员工从 “要我学” 转变为 “我要学” ，鼓励员工立足本职，岗位成才。对员工实施动态管理。在省公司的统一部署下，“两个办法”经过试点，推广，2012年在我厂推行。为加强员工队伍建设，实施人才强企战略，促进企业、员工共同发展，厂部上下统一认识，以此为契机，制定了推广工作方案和实施细则，切实推进“两个办法” 。 　　1 员工原有职业发展状况分析 　　1.1 员工职业发展通道单一 　　员工成长主要是岗位的晋升。管理、技术、技能人员，专业理论知识、业绩能力、综合素质等，到达一定层次之后，都只能走中层及以上管理岗位这个单通道，才有上升的空间，其地位和待遇、能力展示机会才能获得提高。而中层及以上管理岗位职数有限，仅占到在岗人员的10%左右。 　　我厂从1990年开始源源不断的分配了大量大中专院校毕业生，这些人充实到这个偏远山区，是抱着梦想，想有所作为而来的，但现实很残酷，岗位晋升空间很有限，不少有才能的人感觉英雄无用武之地，没机会、没平台，不少人积极性因此很受打击，抱怨、消沉，有的人选择离开，这种现象集中体现在2006--2009年之间，不少中坚力量是先后辞职，谋求更好的空间去了。而另一部分人，则意志消沉，得过且过，不思进取，变成平庸的人，实在是浪费了人才资源。 　　1.2 人才评价结果与职业发展和薪酬待遇没有直接联系 　　首先，人才培养无规划。一方面表现在组织发展对人才的培养没有长远的规划，由着员工个人随性地发展，而员工个人大多存在惰性，没有进行职业生涯规划，没有危机感，没有压力，也没有动力，所以人才培养处于一种无序、无规划、随意的状态，达不到组织所期望的人才要求。另一方面人才评价结果与人才的选拔、任用联系不太紧密，比如说岗位的晋升，对员工的学历、专业技术资格、或职业技能资格等没有设置要求，一个助理工程师也可以上专责工程师的岗位，员工上岗几乎是没有要求，没有竞争，没有硬性的上岗指标，领导感觉还可以就行了。 　　其次，人才评价结果与薪酬待遇没有任何关系，员工的薪酬仅跟岗位岗级有关，同一岗级的人，无关他的学历，无关他的专业技术或职业技能等级，也无关他的工作表现、业绩能力，等等，薪酬待遇统统一样。也就是说，员工的岗级没有提高的话，他的待遇也就永远不会提高。 　　所以员工自主学习的积极性很低，既不主动进行后续学历教育，也不努力创造条件，取得更高一级的专业技术资格和职业技能等级，无所谓，因为既是拿了这些也不会给自己带来更好的薪酬待遇，不拿也受不到什么处罚，何必要受这个苦呢。致使我厂人才队伍建设滞后，人才梯队没有形成，专家级高端人才奇稀缺，高技能复合型人才廖廖几人，“双师型”人才仅占生产人员的4%，“双无”人员（无职称、无技能等级人员）占在岗职工的30%，“三无”人员（高中及以下学历的无职称、无技能的人员）占在岗职工的12%。特别突出的案例是，一个值长，现在的学历还是原始学历--技校生，有一批生产人员的技能等级还是湖南省电力公司1999年首次开展电力行业职业技能鉴定工作时取得的资格，之后再没晋级过，不少的高校毕业生，目前的专业技术资格等级还是助理工程师，也就是转正时认定为助理级，就再也没晋级过。可见员工对自己的能力评价是多么的不重视。 　　2 切实推进“两个办法” 组织设计发展通道 　　2.1 切实推进“两个办法”，加强人才评价结果的应用 　　2012年，“两个办法”在我厂推行时，厂部高度重视，专门成立了“两个办法”领导小组，领导小组下设宣贯小组、考试考核小组、监督小组及办公室。确定了工作重点，实施步骤和工作要求，确保“两个办法”的有序推进。主要的任务是完成员工能力评价的申报、考试考核，员工能力层级确定，工资套改，稳步推进。 　　在对员工进行能力评价时，按照个人自愿申报、班组部门审查、人力资源部审核、申报情况公示、考试、考核、公示的程序进行，员工申报时，其学历、