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工程项目管理总结(2012-9-20) 第一章 建设工程项目的组织与管理 设计方项目管理的目标包括：（1）设计的成本目标；；； 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，包括内容有：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设 项目范围管理主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。 项目结构的编码与用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但他们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 组织论的三个重要组织工具为：项目结构图、组织结构图、合同结构图。 职能组织结构模式是一种传统的组织结构模式；在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织戏同的一种常用模式 管理是由多个环节组成的流程，具体为：提出问题→策划→决策→执行→检查。 我国多数企业和建设项目管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个部门的工作任务；国际上广泛应用管理职能分工表（比岗位责任描述书描述更清晰、更严谨），并辅助使用管理职能分工描述书。 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。 工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。 项目建设纲要或设计纲要，是项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目纲要或设计纲要的主要内容包括：（1）项目定义；（2）设计原则和设计要求；（3）项目实施的技术大纲和技术要求；（4）材料和设施的技术要求等。 在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多采用项目功能描述的方式；项目构造描述的招标依据是设计文件。 施工总承包 施工总承包管理 投资控制 一般以施工图设计为投标报价基础，投标人的报价较有依据； 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制； 若在施工中发生设计变更，可能会引起索赔。 一部分施工图完成后，业主就可单独与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据； 在对施工总承包管理单位招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主与分包人直接签订合同，这样有可能增加业主方的风险。 进度控制 开工日期不可能太早，建设周期长。 不需要等施工图设计全部结束，分包合同的招标可以提前，有利于缩短工期 质量控制 质量很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包任务符合“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包间的关系由施工总承包管理单位负责，业主管理工作量减轻。 合同管理 业主只需要进行一次招标，即确定施工总承包单位，招标及合同管理工作量小； 采用所谓“费率招标”，对业主的合同管理和投资控制不利。 一般情况下，所有分包合同均需要业主负责，业主方招标及合同管理工作量较大； 对分包方的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或业主直接支付，前者有利于施工总承包管理单位对分包单位的管理。 组织及协调 业主只负责施工总承包单位的管理及组织协调，工作量相对于平行发包大大减少，对业主方有利 施工总承包管理单位对分包单位的管理及组织协调，大大减少业主工作量，对业主方有利 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范及有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息及环境信息 项目管理实施规划可依据下列资料编制：（1）项目管理规划大纲；（2）项目条件及环境分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）同类项目的相关资料 单位工程施工组织设计是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程。 施工组织总设计编制程序（不可逆转的）：拟定施工方案→编制施工总进度计划→编制资源需求量计划 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。 投资控制中通过对计划值和实际值比较，发现偏差则必须相应的纠偏措施，如：（1）采取限额设计的方法；（2）调整投资控制的方法和手段；（3）采取价值工程的方法；（4）制定节约投资的奖励措施；（5）调整或修改设计，优化施工方法。 项目经理的权限：（1）参与项目招标、投标