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 帮助员工适应变革 辞旧是痛苦的，迎新是困难的。帮助是必需的，理解是重要的。 Mitchell Lee Marks 著 对于施格兰酒业集团（Seagram Spirits and Wine Group）的员工来说，20世纪90年代的开始一如既往。富有而强大的布朗夫曼（Bronfman）家族拥有施格兰公司28%的股份。员工们已经习惯了这个家族几代人对这个企业的控制。家长式的管理文化占统治地位，公司重视内部管理，采用正统的、自上而下的沟通方式，内部等级森严，但同时员工也遵守纪律，全心全意为企业服务，非常忠诚。这种家族式的业务模式在施格兰公司原来的主业---烈酒行业中是非常普遍的。施格兰公司拥有皇家芝华士、施格兰VO和马爹利等一些知名品牌。公司员工对这些知名品牌的声誉和优异业绩都深感骄傲。 激烈转型，剧烈阵痛 然而到了1994年，公司首席执行官小埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman Jr.）开始对这家由其祖父创立的公司进行一系列地改造。这对员工们来说，意味着混乱的开始。 在此后五年间，他们经历了大规模的公司重组和企业文化的转型。公司购入了两大块娱乐业资产并拆分了核心的饮料业务。这些变化导致了若干裁员，但也大幅度削减了成本，提升了企业经营业绩，打造了一个更加以流程为导向的企业。 2000年，布朗夫曼将整个公司以230亿美