企業流程工程(bpe)-資訊科技與管理系.pptVIP

* * 平衡計分卡 平衡計分卡 財務指標 財務指標（financial metrics）是指設計來評估公司的財務績效。 財務衡量主要的使用者是企業的股東，包括員工、顧客與合作夥伴。但是，使用這些指標最頻繁的是投資法人。 顧客指標 顧客指標（customer metrics）衡量的是企業的顧客關係管理。 平衡計分卡 企業內部流程指標 內部流程指標（internal business process metrics）所強調的是企業內部的作業，這類的指標特別強調能帶來顧客滿意度且強化股東價值的重要附加價值活動。 創新面 作業面 售後服務面 學習和成長指標 學習和成長指標（learning and growth metrics）廣義地包含了員工、資訊系統和激勵三個層面。 員工面的指標：選才、訓練、留才與滿意度 資訊系統的指標：建立長期成長與改善的基礎建設之品質，其衡量包括時效性、正確性和資料的使用度。 激勵面的指標：包含了員工激勵、授權賦能（empowerment）與一致性。 團隊績效評估原則 目標：幫助團隊而非高階經理 團隊必須在設計評估制度上扮演主導角色 建立追踪整個過程的指標 指標要少 * 分工論提出背景, 分工論代表的核心概念或思想-效率, 大頭針工廠的故事, 為何會形成金字塔的組織結構, 產品的結構與組織結構的一致性, 為何如今追求率的概念卻得到相反的結果, 環境根本的改變, 供給大於需求, 標準化是分工效率來源, 國民住宅 * 組織信奉的管理哲學大不相同, 不只是對組織最有利而是對顧客最有利, 打破連貫思考即改變管理哲學, 心智模式與習慣的共本假設, 作業的核心轉為流程, 而且是徹底改變 * 流程的定義是由上而下, 由結果逆向定義出來的 * * * 根本,流程存在的理由與價值, 徹底, 創新工入方式, * 業務員對交期與價格的決定, 貸款流程, 戶政事務所櫃台, 通用櫃台, 標準化與單一, 航空公司行李延遲的處理 * * * * * 流程的新樣貌, 組織中心與顧客中心的流程, * 1967Thompason, long-linked, mediating, netwroking as strategy logic of business , 幫助分析理解顧客關係的本質與識別, 核心流程 * 製造流程轉為服務流程, 更多企業流程, ibm, 德州儀器 * * * * * * * * * * * * * * 資訊科技投資的評價原則 (Applegate, 1999) 直接的效益？ 未來的效益？ 創造競爭優勢？ 策略必要性(strategic necessity)？ 對IT應用投資的評價 第一類 IT促成的流程再造 代表性系統 代表性評價指標 作業流程再設計 ? 產品／服務交付方面（如完成訂單、庫存管理、供應商管理、客戶服務、和生產排程） ? 新產品／服務開發（技術／市場掃描，研究發展專案管理，市場測試） ? 管理流程再設計規劃、控制、及激勵制度（如企業規劃、資源分配、績效監控、人力資源管理） 縮短週期時間 ? 產品／服務品質的改進 ? 作業流程品質的改進 ? 相關人員的滿意（如客戶、供應商合作夥伴） ? 員工的滿意 ? 作業基礎成本改善 ? 作業程序的改進（和產業內最佳廠商的比較） 對IT應用投資的評價 第二類 個人／工作小組生產力和決策品質 第三類 競爭優勢 代表性系統 代表性評價指標 代表性系統 代表性評價指標 決策支援系統（如促銷計劃，後勤規劃，主要客戶管理） ? 個人／團體資訊提報（如突發性資訊檢索，企業智力掃描） ? 工作小組支援系統（如合作編寫，專案管理、工作流系統） 改進決策品質 縮短決策時間 改變決策授權層級 ? ? 提升個人／團體生產力 ? 增進個人／團體滿意度和士氣 電子商務 （如EDI，供應商管理系統，電子購物） ? 資訊為基礎的產品和服務（如財務、行銷和產業資訊服務） ? 在現有產品／服務上附加資訊價值 （如客戶資訊站、電子型錄） 增加市場占有率 ? 增加產品／服務的獲利率 ? 和競爭者相較作業效率高 ? 新的業務收入、市場，並對現金流量有貢獻 ? 提高股東報酬（如股價、投資報酬率） 資訊科技平台投資的評價 直接利益 ?與IT應用系統相結合，評估對該應用系統效益。 次要利益 ?用此平台可開發具未來價值的應用系統 ?和產業最佳廠商相較，能更強化IT能力 ?和產業最佳廠商相較，能有較低的IT營運和維護成本。 策略必要 ?對競爭者或新進者的回應措施 ?對客戶、供應商、或其他合作夥伴的回應措施 應用系統工程(AE)與再工程(AR) 資訊系統開發建立的過程 初步設計 系統分析 系統設計 系統發展 系統推行 資訊系統開發各階段所產生的文件 系統推行 系統發展