2006年云南某房地产开发经营集团有限公司组织管控模式及业务流程报告.ppt

云南**房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版） 深圳市**咨询有限公司云南**项目组 2006月03月03日 **集团定位及管控模式设计 **集团组织结构设计 部门岗位初步设计 薪酬优化初步思路 绩效体系建立初步思路 流程体系初步设计 **组织设计报告框架 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 什么是管控模式 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 系统 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位设置 管控模式的设计必须符合**集团战略发展思想 集团业务组合 三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。 集团战略重点 在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。 集团经营目标 在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为**地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。 地产业务战略 为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。 地产职能战略 未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。 **根据以下思路来帮助**集团建立全面高效的管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定 新组织 须解决的 主要问题 战略思想对管控体系的要求 **的战略思想 **集团 组织现状 战略思想对组织结构的要求 组织设计的基本原理及案例分析 设计组织结构的基本原则 组织结构方案 管理流程设计 管控体系方案 组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 绩效考核和激励机制设计 要求考核和激励支持监管系统的运作和高效 明确监管职能 要求考核和激励支持部门职能的履行 细化设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 管控模式及管理体系 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结果 为每项业务选出总裁 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、分配资金 确定财务目标，考评财务和经营业绩 选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才 以单个业务投资收益最大化为原则 以快速壮大**，提升整体价值为原则 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩 选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动 以扩大规模，完善业务配套为原则 资本计划与财务控制 绩效管理 人力资源管理 战略管理 资本运营 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 ＋ 一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的下属公司有多种控股比例 下属公司在集团公司战略中的定位不同 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 战略导向型 财务导向型 ＋ **认为，**集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考 发展战略的要求 **发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 **发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 **发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益 现有资源能力 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成**的产品风格 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 集团应形成对各业务的综合管理能力。 总部功能定位及管控模式 通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位 总部 职能定位 资本运作投资管理中心 运营管理