人力资源吸收与拔.doc

案例： 华日公司的困境 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸收了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大变革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。这种转变顺应了当时的经济潮流，是公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机。改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展，企业的规模也得以扩大，员工的数量达到900多人，管理人员也增加到为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工培训与学习提供了有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。 华日公司的这些举措受到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但是到2003年，公司的效益出现大幅度的滑坡，2004年年底的财务报表显示公司已经出现严重的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部化境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来的公司拳头产品市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司的内部原因来看，产品的质量问题一直困扰着钱明，前几年因为公司的产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有得到彻底的解决。如今随着竞争的加剧，许多竞争对手物美价廉的产品赢得了消费者的青睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 处在窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织机构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但是究竟应该保留多少员工是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且忙于公司所有员工的薪酬福利等事务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织机构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部和纺织品部，家具部主要生产各类家庭和办公用家具。纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯，另一个分部以来料加工方式制作各类服装。这样重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人。服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有很多的困难。 来源：董临平、康青、陆军著《人力资源管理本土案例解析》，立信会计出版社2005年版，第53—54页。 思考题： 1.华日公司的问题出在哪里？ 2.根据华日公司的经营和管理情况，华日公司应该如何制定招聘战略？ 3.招聘和选拔工作应该对华日公司的发展起到什么样的作用？ 看守人为什么会被解雇 从前，美国有一家大公司在荒漠的中央有一片巨大的废弃场地。一天经理对大家说：“有些人可能会在夜晚带那里偷东西。”于是，他们赶紧设立了一个看守人的岗位，并为这个岗位招聘了一个人。然后经理说：“看守人怎么可能在没人指挥的状态下盲目工作呢？”于是，他们又成立了一个部门，并为这个部门设立了两个职位，同时招聘了两个人：一人做检查研究，另一人写质检报告。随后经理说：“可是，这些人到哪里去领取工资呢？”于是，他们设立了如下两个职位：工时记录员与薪资福利员，同时招聘了多名员工负责这项工作。之后，经理说：“那么由谁来管理这些人呢？”于是他们成立了行政部门，同时招聘了三个人：一名办公室主任、一名办公室主任助理和一名法律秘书。最后经理说：“我们这个机构运转快一年了，预算已经超过了1.8万美元，我们必须精简机构，压缩开支了。”于是他们解雇了看守人。 来源：赵海平编译自《中国经营报》，2007年5月21日B1版。 思考题： 1.看守人为什么会被解雇？ 2.案例反映了企业运营中什么现象？ 3.你认为应通过什么途径防止以上现象的出现？ 老张的难题 老张是H公司的财务经理，今天刚收到公司刚上任的人力资源经理小夏的通知，要求他在一周之内完成部门8名员工的职位说明书。老张苦苦思索，不知道该如何写。没准，不写还没事，写了，反倒使一些人认为职位说明