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联想、BP石油公司企业文化案例 联想、石油油公司企业文化案例 确定不不同的激励层次柳传志，中国国联想集团董事长 我们面临临的难题是如何调动3个截然然不同的群体的积极性：经理理班子成员、中层管理人员以以及流水线上的雇员。我们对对每个群体有不同的期望，他他们也各自需要不同的激励方方式。 我们的经理班子需要要有一种主人翁意识。中国的的许多国有企业面临一个特殊殊的难题：它们无法给高级管管理人员分配股份。我们采取取了一种不同寻常的方式；我我们改革了所有权结构，使联联想成为一家合资企业，这样样就可以给所有的经理班子成成员分配股份。另外，高级经经理需要得到承认，所以我们们为他们提供对媒体讲话的机机会。一直到今天，我们没有有一位高级经理跳槽到别的公公司。 中层管理人员希望升升职，成为高级经理，所以他他们往往会最积极地应对挑战战，抓住机会展示和磨练自己己的才能。我们给中层管理人人员确立了很高的标准，并允允许他们自己作出决策并予以以执行。如果他们工作出色，，就会得到非常好的回报。 流水线上的工人需要稳定感感。如果他们工作认真勤勉，，就可以得到提前制定的奖金金。我们还把小组的工作成绩绩与公司或部门挂钩，把个人人的工作成绩与小组挂钩。例例如，我们有时会让小组来决决定如何分配全组得到的奖金金，公司只提供总的指导方针针。 加快速度克服困难汉克克·麦全内尔，美国辉瑞有限限公司董事长兼首席执行官 在迅速朝一个目标迈进，尤其其是当这个过程充满艰辛的时时候，往往可以调动人们的积积极性。知道公司正致力于迅迅速的决定性行动，这可以鼓鼓励创造性思维和协调一致的的行动。 20xx年，在辉辉瑞与华纳制药公司合并的过过程中，我们深切体会到这一一点。我们虽然成功地收购了了华纳，但我们得到的是一家家因并购战而士气大跌的公司司。在第一次召开过渡小组会会议时，我强调必须迅速建立立新的公司，尤其是必须在我我们最大的竞争对手解决其并并购问题之前。这是一项雄心心勃勃的计划：在两家公司同同意合并仅5个月的时候，寻寻找最好的做法将辉瑞与华纳纳融合起来，并准备作为一个个浑然一体的公司来运作。 时间非常紧。我们取得一致意意见的惯常程序这个时候是不不管用的。所以我们允许相关关人员迅速行动起来，并允许许他们犯错误——只要他们的的行动符合我们的基本原则：：保持公司的完整性、尊重他他人等。 对速度的重视使大大家抛开怨恨和势力范围之争争。仅以美国的销售班子为例例，两家公司的销售人员提出出了200多条改进业务和政政策的建议，几乎每一条都被被采纳。最终，由两家公司的的优秀人才组成的几百个过渡渡小组形成了一个浑然一体的的新辉瑞，在签订最后的文件件几个小时后便完全正常运转转。 鼓励承担风险罗斯·皮皮拉里，石油公司副总经理 帮助别人去尝试他自己认为有有风险的事情是最困难的。上上世纪90年代初，当时，我我正掌管公司的美国零售业务务。公司的首席执行官洛德··布朗要求我去管理研究与工工程公司，使它更具商业性。。布朗认为我是合适的人选，，但我认为这个想法很糟糕。。我是个商人，不是科学家；；在我看来，我不具备领导一一群数学家和地质学家所需要要的能力。我为什么要接受一一份几乎不可能成功的工作，，拿自己的职业生涯去冒险呢呢？ 布朗没有试图劝我。他他让我开诚布公地谈谈这份工工作对我个人和公司有什么风风险。他还明确表示，不会让让我个人承担所有风险。结果果我接受了新的职位，我们成成功地将这个研究性机构变成成了更具商业头脑的公司。对对我个人而言，这或许是我职职业生涯最有开拓性的一份工工作。 这次经历告诉我，你你不可能也不希望消除一切风风险。但你可以帮助他人进入入一个他略感不适的领域，取取得非凡的成绩。最好的办法法就是公开坦诚地讨论成功的的可能性，明确职责与责任，，将风险分散到整个团队和公公司，并且不管结果如何，都都要充满信心地给予支持。 关心小人物赫布鲍姆，美国戴戴尔公司董事长兼首席执行官官 处于公司最上层、挣钱最最多的人往往会忘记底层的人人生活多么艰难。如果领导者者能使处于底层的员工感觉到到他对自己的关心，整个公司司都会受到鼓舞。 我第一次次担任首席执行官是在总部设设在宾夕法尼亚州小城石油城城的魁克州立公司。在这座小小城里，公司的员工过着很节节俭的生活，挣的每1个美元元对他们来说都很重要。我记记得跟这些人在一起时，曾听听他们讲起即使买最基本的生生活必需品－－哪怕是孩子的的鞋子——都要货比三家。听听到这些后，我把公司分配的的车退了。 如今，公司最底底层的员工要靠每年2万至44．5万美元的收入供养一家家人。去年，他们应该得到的的奖金约为500美元，而高高层管理人员的奖金是他们的的许多倍。所以我向董事会提提出申请；要求从自己的奖金金中分给收入最低的155名名员工每人1000美元。对对我和大多数首席执行官而言言，1000美元不值一提，，