案例：研发个部经理不好当.docVIP

案例正文： 研发部经理不好当1 摘 要：身处制造业的华方公司需要研发力量，但是投在研发上的资源有限，研发部的资源投入跟着市场订单走，商务部成了研发部的客户。商务部经理的强人作风，和当前内部管理流程的不完善，带来商务部员工和研发部员工之间的关系紧张。研发团队成员地位感低下，在薪酬上有强烈的不公平感，加之研发部的原日方经理不受成员欢迎，造成员工离职情况严重。如何进行高绩效的研发部门管理，已经成为刚上任的研发部经理李聪的巨大挑战。 关键词：研发管理；管理者角色；角色形成过程；角色管理 0 引言 李聪是中日合资企业华方公司最年轻的部门经理，年方28。现在他心情十分不好，就在刚才研发一科的科长王先向他递交了辞职报告。王先与他同年来到公司，既是他工作的得力干将，又是他大学的同班同学。这个辞呈让他很受打击。这半年多来，研发部士气低下，已经有三位跳槽去了外企。李聪上任才半个月，正是需要支持的时候。王先自已走了还不算，临出门时留下句话：这里没有多大发展前景，研发部经理这个位置没法当，别把技术也丢了，我建议你也考虑换个公司。 1 华方公司 2001年9月中日合资华方（北京）技术有限公司（简称华方公司）成立，主要从事TLCD面板的生产和销售，现有员工800多名，产品制造量位居全球前五名，主要客户有西门子、首信、东信、康佳等。最近两年华方在无锡与石家庄两地投资几十亿人民币建立了两个制造企业。随着公司市场规模不断扩大，产品的种类得到了拓展，已经有了良好的品牌效应和制造平台，并且形成了稳定的研发队伍。但是在发展的过程中，公司也面临供应链不稳定，市场企划与技术规划力量不足等问题。近年国内市场竞争加剧，2008年公司提出了开拓国际市场的目标（华方公司的发展历程见表1）。 华方公司在总经理下设四个部门，包括制造部、商务部、综合管理部以及研发部，组织结构图见附图1。其中，研发部下设研发1科、研发2科和结构科三个业务部门，以及两个管理部门：研发管理科和产品技术科。研发1科与研发2科是根据客户所在区域划分的平行部门，它们在作项目时，会各自与结构科共同工作，开发设计图纸，这三个科的成员都围绕项目进行组织，成员多数为专业对口的大学本科毕业生。管理科是常设的机构，主要的工作包括研发分工、资产管理、项目评估、部门运行统计等十几项管理工作，该部门的成员学历较低，多为大专，每个人有清晰独立的工作内容，不像其它科，人员之间需要配合工作。研发部人员背景见表2。 2 研发部的发展历程 华方公司投入研发是制造业竞争激烈所逼迫。2002年到2003年，华方公司是仅加工黑白显示模块的代工企业；2003年1月到6月，公司开始进入国产化阶段，一些部件开始由国内供应商提供，当时国内技术一片空白。2003年8月，为了摆脱技术受控，提高量产合格率降低成本，公司决定开发产品的测试系统。从生产技术部临时抽调4位年轻的技术骨干成立了LCM驱动小组，分别担当了硬件、软件、结构方面的设计工作，每天工作14个小时，于9月底攻克了难关。 2004年夏天，手机市场对价格和研发速度的要求异常迫切，代工模式面临挑战，业务出现滑坡，公司决定投入开发适用于量产的测试技术，成立了W项目团队。得到采购部、生产技术部和客户的全力配合。成功申请专利，拥有了自主知识产权。公司从单纯的OEM企业开始了转型。拥有了自有知识产权的技术，生产成本降低，在2004年一些国内OEM企业陷入困境时，华方公司依然得到了不错的利润回报。 此后，研发部门每年从应届毕业生中招进一些技术人员，并从生产技术部等其它部门调过来一些人员。目前已经有5个核心研发团队，53位技术人员，员工总数达到72位。研发部近年的工作主要包括开拓产品类别，改良现有产品。2008年公司提出了在技术上进行突破，进入中尺寸领域；将市场从国内扩展到国外，成为索爱、LG等国外一流企业的供应商。 3 李聪的两位上级 李聪在公司员工的眼里是一个幸运儿，是2003年参与研发的4位技术人员之一，受王健赏识被迅速提拔。王健是西北大学的经济学学士，加入华方的母公司华顺集团，在国贸部从基层做到了部长的职位，后受命组建华方公司。2005年被总部调去另一新公司任老总。王健是个大高个，性情爽朗，平时不苟言笑，有种天生的领袖魅力，年轻人都喜欢他。公司成立之初，多数员工都住公司临时租的楼房。清晨他会开车顺路在员工楼前停车等候前来搭车的员工，尤其在下雨天。但是工作中的事他会一查到底，绝不放过，批评时不讲情面。王健对研发工作非常重视，自已兼任部门经理，在大会小会上反复提出要重视研发，要市场与研发一起上，要自主创新摆脱技术依赖。王健在时研发部的成员每天工作十几个小时，每个月拿着1500多元的低工资，办公室里灯火通明，充满干劲。 王健走后，研发部的经理由日方指派过来，他就是40岁的松本一郎。松本一直在日本工作，精