基于能力的绩效管理办f法.doc

基于能力的绩效管理办法 　　一套完善的绩效管理体系，应包括从绩效管理制度、操作流程到年度考核指标体系、员工考核指标库的建立，再到绩效管理操作实用表单工具等细节，全面搭建起科学的绩效管理平台(图1为全面绩效考核系统，图2是绩效考核流程)。在绩效管理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化。笔者结合在中国移动广西公司的工作实际，对基于能力的绩效管理进行了深入的研究和积极的探索。 　　(一)绩效指标层层分解 　　每年年初，中国移动广西公司在集团公司下达整体考核体系的基础上，制定公司的发展战略和年度经营业绩目标，以KPI和工作目标的方式逐级分解至各市公司、县(市)公司、各部门，然后各单位再将经营业绩指标和工作目标进一步分解，下达给各个层级的管理人员和基层员工。使得人人身上扛指标，任务明确、工作重点清晰绩效计划及绩效目标确定后，接下来要做的就是真正落实和完成所制定的绩效计划。直线经理人员对直接下级具有日常绩效跟踪与辅导的职责，提供资源和指导，帮助下属完成绩效指标和工作任务，通过中期回顾、反馈总结，不断提高工作效率和业绩。 　　(二)三维细效考核 　　中国移动广西公司采用的三维绩效考核。即从直属主管评估、同级评估和部属评估三个维度对经理人员的业绩和素质能力进行全面考评。三维绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供给主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标，通过多位评估者(包括上司，同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相对于单一上级主管评估，拥有比较高的信度及效度。此外，透过三维绩效评估的过程，可以了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以作为是否改变行为的参考依据。在经理人员的考评前，应进行“工作述职”，以便各层级的考评人更多地了解被考评者的情况。 　　(三)业绩考核与素质考核的平衡与互补 　　绩效考核的结果直接关系到员工个人的经济收入和职业发展，如何让员工感到公平，提高员工的满意度，在职业发展上有明确的定位，激发员工的内在动力，提升员工的素质能力是考核的关键所在。就考核内容和标准来说，所有的考核项目和指标都可以大致归为两类：即业绩指标和素质指标。 　　业绩考核指标变化比较大，受经济、市场等客观因素的影响，素质指标相对来说比较稳定，在短时期内很难测评出其差异和变化，业绩考核偏重于解决薪酬的公平性，主要与薪酬挂钩，而素质考评偏重于如何用好人，主要与人员任用、干部提拔挂钩。两者互为补充，将业绩考核和素质考评结合起来，才能更好地把握两者“结果与过程”，“短期与长期”的互补关系公司的人员聘用、选拔，不但要看他的“业绩”，还要以素质能力为考评依据，业务能力强不等于管理能力强，业务员不能因其业绩好就当经理。业绩考核结果主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩：比如每月的业绩考核结果与月奖金挂钩，在同等的职位上，这样才能体现多劳多得的公平原则。 　　(四)全过程的绩效沟通辅导机制 　　绩效管理是一个持续沟通的过程，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以合作的方式来完成的，因此，绩效沟通是绩效管理的关键。无论是绩效目标的设定，绩效计划的制定、绩效目标的实现过程、业务指导、以及绩效的评估、考核，都离不开互动的双向的沟通和交流。 　　绩效管理不是“事后”检查，而是为了防止未来问题的发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。因此，各级经理人员应扮演教练的角色，在绩效任务完成的整个过程中，不断地监控、辅导、交流，直到任务的完成。 　　在绩效沟通的过程中，绩效面谈是绩效管理中一个重要沟通环节，做得不好很容易流于形式，也让很多直线经理人员感动头痛，主要原因在于他们不知道如何进行绩效面谈，如何做准备，没有很好地掌握绩效面谈的技巧和方法。为了解决这个问题，中国移动广西公司提供这样一种面谈思路：首先让员工做自我总结，或在绩效面谈时让员工先说，然后再由直接考核者谈。先让员工说，可以让直接考核者知道员工的想法以及员工对自己的评价，如果员工的自我评价和直接考核者的评价接近，那么沟通起来会容易得多，如果有较大差距，直接考核者也有较充分的时间考虑如何开展绩效面谈，这样效果会好很多，直接考核者也不至于太被动。 　　(五)绩效管理知识培训 　　在绩效管理过程中，绩效考核的实施者往往是各级经理人员，他们扮演着法官的角色，如果“误判”，后果是很严重的，轻则给员工造成利益损失，影响员工对公司的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。 　　现代的企业，机制越来越灵活，推行能上能下的用人机制，人员职位变动、岗位轮换较频繁，很多经理人员还没来得及经过专业的绩效管理训练