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2013年度营销计划 （草 案） 一、整体战略： 医院目前情况概述：织金明仁医院，从开业以来一直稳抓眼、耳鼻喉科，经过三年的努力奋斗，到目前为止，织金明仁医院眼、耳鼻喉科在织金当地已经取得了优异的成绩和良好的口碑。五官科取得成绩的同时，其它科室由于前期经营分散、进入业绩停滞期。主要表现如下几点： 1、战略不清晰，科室建设无规划：泌尿科和妇科，虽然一直保持有在运营状态，但是业绩较小，难以启动“较大”收费项目。缺乏广告支撑，电话预约门诊和手术总量太少。 2、医疗防风险意识淡薄。因各个科室，缺少主干医疗技术力量等原因，医院虽然在引进人才方面加大了力度，但是与之配套的医疗安全风险评估体系，缺乏系统的医疗风险控制体系和各级医疗事故完全解决方案，缺乏危机公关体系。 3、缺乏专科会诊业务领头羊和竞争机制。 各科室缺乏管理领头羊、骨干力量、缺高级护理人才，缺乏系统的竞争机制和奖励机制。 4、执行层面没有“拍板的权利”。最高层面的大事小事一把抓，没有把执行权力下放。没有尊重“人的精力是有限”的这一原则，造成了执行层的“甩包袱思想”与“不愿承担责任”等思想意识的产生。 5、无广告并缺乏整体战略和年度经营目标。 目前并没有做任何形式的广告。缺乏各种媒体之间的互相印证效果。视觉听觉等互相印证的效果没有达到，造成的效果不怎么理想。 6、没有合适的企业文化氛围和严格健全的医院管理制度。 员工以医院为家的主人翁思想不存在， 以上六个方面的原因，造成了目前的局面。 二、整体战略： 细化管理：明确分工，各司其责，扁平化管理。 战略清晰：以年度经营战略为导向，纵观全局，主体目标明确，大框架下的精细化操作，有总的经营额、手术总量的目标；经营主副项目的精细化操作； 开拓市场：增加患者就诊来源的渠道建设。 优化整合广告：优化所有的传媒途径，整合资源，要做一个项目的广告营销活动的时候，整合视听觉所有资源互相印证，达到整体轰炸的广告效果。 增强绩效考核：优化医护人员绩效考核，以低底薪高提成为目标方向。 三、管理架构 医院管理架构与职责的明确划分。如以下做三个层面的扁平化管理图。 2、各部门职责分工： 总经理或行政院长：主管医疗门诊与手术业务、医疗与护理安全，监管经营、公关、财务和后勤等的全面管理，主持由经营主任、业务院长、企划主任和后勤部长参与的医院年度营销战略规划会议、经营会议、医疗安全会议、财务分析会议和后勤保障会议。 经营主任：主管经营，负责呼叫中心、经营部、市场部等与医院经营相关业务，指导企划部营销策划工作。 业务院长：主管医疗与护理安全、医疗事故和医疗纠纷处理；医疗门诊与手术业务、医生护士业务培训、进修晋级考试取证、医护人员绩效考核等相关业务。 后勤部长：主管办公室、财务科、采购部、宣传小组、后勤小组等相关业务。 呼叫中心：主管医院呼叫中心患者数据库（档案）的建立与运营、咨询电话与咨询QQ呼入、客服电话、客服短信的呼出，医院的医疗安全、就医环境、患者满意度等的问卷调查。 经营部：负责全院主营科室如男科、妇科、产科、耳鼻喉科的精细化、流程化操作。 企划部：负责全院营销策划的战略与宣传活动、如医院品牌推广、专家会诊、医院院庆年会、医院企业文化等所有印刷品设计的制作与执行（含全年度、上下半年、月度营销战略的计划方案撰写与执行）。医院网站建设与维护、网络咨询、网络优化、百度竞价购买、SEO优化。 市场部：分为3个项目小组。 1\市场部主任1人：主管整体市场部工作。 2\诊所与药店健康管理员1人。主管各大小诊所和药店的人流、包皮手术项目营销。 3\各大区域健康管理员3人：分管各辖区内门诊与手术转诊全院项目。 医务科：科长负责全院门诊与住院业务、医保与新农合业务、医疗安全、医疗纠纷、医疗年度大检查、医疗垃圾处理、医疗抗感染全流程的管理。 10\护理部：主管全院门导诊、手术前中后的护理、留观与收住院患者的护理管理。 11\办公室：负责与医院各部门接口的外勤（含医护人员注册、医护人员进修与职称晋级、医保新农合外联、领导参观的接待、组织年度庆典等各类会议、全院考勤、全院绩效考核、工资奖金计算、来院专家的接待、社会各类医护人员职业大赛、全院员工的社会福利与后勤保障）。 12、宣传小组：负责全院的广告宣传品张贴、悬挂与发放。 13、后勤部、采购部与财务科：略。 四、经营目标与经营战略分解 A、经营总目标：2013年度整体目标：1118万元/每年 B、2013年度营销战略分解目标： 眼、耳鼻喉科 妇产科 男科 内、外科 中医科 合计 三月 50万 15万 10万 4万 79万 四月 60万 12万 8万 3万 83万 五月 70万 30万 12万 6万 118万 六月 70万 40万 30万 8万