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绩效管理之14 第12章 授权 授权（delegation）指的是个人授权同事和团队成员对主要决策负责，以及在投入精力工作时表现出积极又乐于挑战的程度。这种素质要解决这样一个问题，“如何更有效地把权力下放以及与他人合作致力于作主要决策和在实施决策过程中能调动员工主动性？” 调查问卷中与这种素质相关的题目有： 1. 激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性 2. 给那些被授权人清晰又易懂的说明 3. 乐意接受有能力和时间去做的授权任务 4. 授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工 5. 把决策给那些最适合此工作的人来作 6. 支持由授权团队成员所作的决策 高分者特征 得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人喜欢让员工承担新的和扩展的任务。以及让员工亲自有权力以合情合理的冒险方式和不同的方式来完成。他们往往大量授权给那些他们认为有能力完成的员工，并且激励其去从事有挑战的工作和实现其目标。 高分者可能积极寻求各种方式来授权员工承担责任，甚至动用他们“方便领域”的极限来处理新的或不同的任务。在把权力给别人时很少感到不自在，同时，在出现错误或选择了至少不是最优方案时，给被授权人所需的支持。 低分者特征 得分主要在1～2分（“几乎从不”和“偶尔”）表明这个人很少给员工以充分的空间和权力去从事在他们能力或技能“边缘”的任务或项目。他们往往过度明确事情被做的程度，甚至当觉得员工已犯错误或将犯错时去亲自干涉。 低分者要么可能他们自己从事太多，要么仅仅提供水平低或“安全”的任务给那些能被监督、或如果事情做错时水平和结果风险都低的员工。他们往往把自己的想法强加于别人，甚至在他们认为那些人没有按要求的严谨的标准做事时重新开展工作。 给低分者的行动建议 低分者需要把更多时间和精力投入到和别人分享他们技能，以及接受周边的人也能处理大量若不比他们干得更好也力所能及的工作。严格来说，当授权（分派任务）时，应该仅仅提供大的方向指导，避免给予任何干涉，除非事情绝对紧急或请求干预时。 ? 审计一下你自己所花的时间。区别哪些是你自己可以又快又擅长做的，哪些是你做起来又慢又不擅长的。尽量在那些你不怎么擅长的事上去寻求一些帮助。 ? 评估一下你同事相对于你的技能和能力，以便你能决定哪些任务可以授权给哪些人。 ? 在一个特定日或周内，保持一个盛行工作量的平衡（包括高峰和低谷）。 ? 评估一下你自己的技能和能力，在共同商讨后把一系列任务和活动授权给别人去做，同时调查员工从事这些任务的可能性。 ? 考虑哪些任务或项目将有助于员工发展或学习新技能。 D-1 评估项目：激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性 许可即授权。 我们用一个机动车驾驶员的执照作为例子，来解释人们是如何被给予更多责任或授权的： ? 驾照授权你在一个国家马路上驾车，一旦你能被证实有安全驾驶的能力后； ? 不过分的限制情形有：比如汽车不必有一个特定模型或构造，线路不必总是要走同一条； ? 然而，你的驾照并不授权你去驾驶一辆超重的卡车或要求特殊驾照的发动机； ? 州和联邦条例规定对每个驾驶员都相同的政策和法律条文； ? 都有一个同样的目的：安全到达目的地； 在工场中上面的例子意味着： ? 雇员被授权在一个不需频繁借助权力工作的组织框架里做事； ? 雇员工作集中在结果上，同时在工作中不被严格限制――在计划阶段就参与进来； ? 如果计划这步在授权之外，可能还需要进一步的许可； ? 只要每个人发挥主动性，都有自由去做； Source：The Empowerment Pocketbook by Mike Applegarth and Keith Posner（1997） D-2 评估项目：给那些被授权人清晰又易懂的说明 有效的授权是常给有效的指导。你究竟想做什么？你可能认为曾沟通过这个，但是你有充分信心保证你的信息被传达到了吗？下面有一些可能有用的建议： 1. 当你正授权时，确保你不仅说到你想什么被做，而且保证怎么去做，时间、地点、和谁、当然还有为什么要做。当你说明时很容易记得这些事情中的一部分，但是记住所有的会有些困难。也许最重要的是WHY（为什么）。给员工一个原因，说明任务是如何和实际相符的。 2. 不要认为“被授权人”在处理事情上像你一样恰当。你身后有丰富的经验，也是通过大量培训学习才有现在的知识水准。（哪个愤世嫉俗者说“经验”是人们给他们所犯错误命的名字。）尽量想想你现在如果没有这种知识背景，事情可能会怎样。这是种谦卑的体验。牢记这一点可能使你更能理解别人目前的处境。 3. 记住：每个人看事情都不一样。不要认为另一个人也像你这样看问题。对很多事情的感知和想法一般是这样的：数量对质量、细节对宏观、事实对观点、直觉对逻辑、行动对安静、传统思维对横向思维、分析对综合等等。 4. 不要高人一等