第一章组文化概论.ppt

三、组织文化的作用 三、组织文化的作用 IBM，电脑帝国的企业文化  老托马斯?沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯?沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人；2、必须尽可能给予顾客最好的服务；3、必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。 激励作用： 案例：惠普文化的利爪 惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状，惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应。惠普总裁办公室从来没有门，惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。 惠普的主要核心价值观：1、相信、尊重个人、尊重员工；2、追求最高的成就，追求最好；3、做事情一定要非常正值、不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；4、公司的成功是靠大家的力量来完成的，并不是靠某个人的力量完成；5、相信不断的创新，做事情要有灵活性 四、组织文化的结构 五、组织文化的影响因素 六、企业文化的类型 按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类 ，以“灵活性—稳定性”和“关注内部—关注外部”这两个成对的不同组织分成四种文化类型： Page ? * 组织文化 主讲人：李贝 TELEMAIL: alissa2009@163.com 考核要求 考核方法：考查 考查内容：平时成绩30%，期末成绩70%，其中平时成绩由考勤、平时作业与课堂表现组成，三次考勤未到者，按不及格处理。 第一章 组织文化概论 中国民营企业的平均寿命只有2.9年，国有企业5年左右，中国每年注册15万家民营企业，每年又消逝10多万家。60%的民营企业将在5年内破产，85%在10年内消亡，能够生存3年以上的企业只有10%。大型企业集团的平均寿命也只有7-8年。日本大型企业集团的平均寿命为30年，是我们的4倍；美国大型企业集团的平均寿命为40年，为中国的6倍。 《中国民营企业发展报告2005年7月》来自工商联 资 料 一 麦肯锡调查：首届财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年。全球范围内家庭企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家庭企业可以传到第二代，能够传到第三代的家庭企业不足13%，能够在第三代后还能为股东创造价值的家庭企业为总量的5%。 资 料 二 一、 组织文化的内涵 根据组织的不同性质和类型 组织文化可以分为：企业文化、学校文化、乡镇文化、社区文化、政府机关文化、军队文化等。 企业文化是组织文化中最受关注和广泛研究的课题。 组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，它是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。 组织文化 二、组织文化的特性 精神性和物质性 根本性和吸纳性 稳定性和发展性 价值性和操作性 精英性和全员性 特色性和共同性 历史性和时代性 独立性和耦合性 在拔河比赛中，如果每队出两个人，两个人的合力，是单独两个人的合力的90%，如果一边四个人，那个合力就可能只有四个单独人的合力的80%。人越多，总的力量越大，但效率越低，为什么？因为大家的力都不在同一条直线上。企业越大，最后发现效率越低，就是因为力没用在一条直线上，我们应该学会用文化去树立员工的信念，力都往一处使。 导向作用： 约束作用 即企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来。“不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”。组织目标就是引导成员统一行动的旗帜，一种集结众人才智的精神动力。 规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。组织文化这种软约束可以减弱硬约束对职工心理的冲撞，削弱其引起的心理抵抗，从而产生更强大、更深刻、持久的约束效果。 导向作用： 即组织文化能把职工个人目标引导到组织目标上来。“不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”。组织目标就是引导成员统