第六章 在职培与脱产培训.pptVIP

有效性决定因素： 师傅：沟通、监督和指导能力，胸怀宽广； 徒弟：虚心好学，积极主动建立融洽师徒关系； 组织：制定合格的师傅，对师傅的工作给予必要奖励。 丰田的“前辈” 制度 从在公司工作五六年的骨干中选拔出新进职员的“专职前辈”，他们都要经过技能训练课程教育。受训内容包括讲课和讨论两部分，包括幸福人生、工作责任感、礼仪、协同工作，自己启发等内容。这些前辈任职6个月，在工作、生活和车间里，指导和照顾新员工，对人际关系和上下级关系给予协调。 这些“前辈” 在为公司培训新员工的同时也培训了自己，使自己成为高级管理者的储备。 摩托罗拉：用岗位轮换培养多面手 摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。 索尼公司：倡导内部跳槽制度 日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛