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浅析企业内耗问题 导读：哪个企业没有内耗？企业内耗也是企业成本管理的其中一部分，充分了解企业内耗能够有效的控制企业成本，达到成本管理的目的。 华为内刊上刊登了一篇名为《华为，你将被谁抛弃》的文章，朴实无华的阐述，直奔企业的内耗问题。 华为内刊刊载该文，是出于何种考虑？这些问题如何解决？它们是华为一家独有，还是普遍存在于大多数中国企业之中？由此引发了业界一番探讨。 打破部门墙 这篇文章，与任正非的《让听到炮声的人呼唤炮火》很一致。很可能是任正非的一系列讲话，鼓励了员工去检视身边的问题，于是有了该文。或许有点类似于TCL李东生2006年在内部网发表《鹰的重生》，这是一场企业有重大变革的舆论准备。可能这也正是该文能在华为内刊上登出来的原因。 事实上，其中许多内耗现象，不只存在于华为，也普遍存在于中国企业。通读之后，决定回应其中一个主题——无比厚重的部门墙。 企业关键业务岗位出了问题没有人负责。是什么原因造成了这种现象？该文作者很睿智地抓住了“不恰当的考核”这个牛鼻子。 “不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。” 2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛和夫讲阿米巴，张瑞敏讲自主经济体。当时我提了一个问题：“你们俩讲的实际上是一个东西，我不清楚你们各自是怎么考核的？”主持人把这个问题只给了张瑞敏，他的回答是：我们还在摸索过程中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。 中午稻盛和夫跟我吃饭，说到张瑞敏的这个观点，他说当时真想站起来说：“你这样是错的！”事实上，两个经营大师在这一点上确实有不同的认识。 稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬的墙，久而久之，就会破坏整体效益。 人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潜意识也就只关注小集体了。久而久之，本来通畅的管道就会堵塞。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有分分钟抓住这个大局，才有整体观。 稻盛和夫为了解决这个难题，狠抓了两条。一是员工与员工之间，员工与高管之间，收入最大的差别也就是3倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩，但是大张旗鼓地表彰那些做出贡献的员工，让他们享受到足够的、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来，其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式，稻盛和夫打造出了一个人人关注协作和整体的场域。 提问题不如提建议 以前任正非做过一件事，那年也是闹得沸沸扬扬的——一位新员工给公司写了篇万言书，任正非当时就批复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”如今能够允许在内刊上发表这样的文章，说明华为进步了。这也是一件挺好的事。 任何企业都会有内耗的问题，怕的是有问题了你不正视。我就鼓励公司员工提问题、发牢骚，我相信能提出这些问题、牢骚的，肯定是对公司有感情、关心公司的。但有一点，你不能光讲问题，还必须得提建议。 我一直要求公司员工提合理化建议。 我们公司的员工提了合理化建议，一旦被采用，并创造出了价值，公司都会给予精神和物质方面的奖励。最高时我们给一位员工发了十几万元的奖金。 正如该文作者说的：核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。 大家都看到我们这么做了，所以，提合理化建议的人就越来越多。这样坚持了几年下来，现在每个月我能接到的合理化建议平均在233条。里面有解决现有管理问题的，有技术创新的，也有减少浪费的……这些建议有的相当具有操作性，我们就拿去实践，真正实现企业与员工的双赢。 不能一味地向员工的主人翁精神让步 龙平敬 北京金羽杰服饰公司副总经理 看华为内刊这篇文章，突然联想起前段时间《金融时报》专栏作家露西?凯拉韦的《不能一味向顾客让步》。 该文谈到，服装公司Gap的管理层要更换公司LOGO，将“G-a-p”三个字母的位置调整一下。他们发布了一个声明，却意外地掀起了轩然大波。成千上万的人在网上抗议，他们对新标识表现出强烈的不满，甚至是憎恶。一周后，Gap打了退堂鼓，表示将沿用旧标识。 Gap的新标识较旧标识没有明显改进，改与不改区别不大。这件事也让人看到管理层在认真听取消费者意见、为迎合消费者喜好并做出了让步，似乎是件好事情。 但露西的观点则是：这根本算不上什么好事。面对所谓的对产品拥有无限热情的抗议大军，一家公司惊慌失措地举手投降，这不是进步，而是软弱。如果公司管理层听任自己