解决国企管理层于激励问题的路线图-北大约稿1207.docVIP

解决国企管理层激励问题的路线图 引言：在国企管理层激励问题上，我国曾进行了艰苦的改革探索：从推进政企分开，进行公司化改造，明晰产权，到成立国有资产管理局、大企业工委，再到成立国有资产监督管理委员会。今天，国资委在行使全民所有制的资产所有权中，履行出资人的职责，负责考核下属国有企业的经营业绩和管理层的经营管理水平。但是，目前在国企管理层激励方面依然存在着许多不能回避的问题。如缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构；虽然有对管理层岗位业绩考核，但缺乏对人的能力考核；单一的结果化考评所导致的管理层短视和投机问题等等。笔者层层剖析，凭借“大人力资源”的系统化思维方式，从理顺公司治理关系，到通过绩效管理为管理层激励提供依据，再到加强企业负责人任期经济责任审计，为解决国企管理层激励问题勾勒出如下的三步走路线图。 第一步 理顺公司治理关系，为实施有效的管理层激励做铺垫 公司治理的目标是在公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。通行的典范做法是：企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、高级管理层，并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层的具体行为，以期达到最终目标——“保护股东权益”。所以，搞好管理层激励首先要必须理顺好公司治理关系，唯有治理好，才能管理好。 治理良好的企业在公司治理上具有一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。与此同时，我们也应该看到央企在治理问题上具有的两点特殊性： 1、 特殊的所有权问题 与私有制公司不同，国企从本质上来说，是国家所有权。也就是说政府是出资人，国家是所有人，全民是所有者，高管在这里不过是经理人。因此在公司对企业治理的内部结构上，真正的出资人——政府要发挥一个真正的作用。 2、现在许多央企是跨行业、多层次的超大型集团型企业，这就对公司治理提出了更高的要求，也要求我们运用系统的集团治理和集团管控体系方法去化解矛盾。 从单一企业演变成集团化母子管理的企业应在如下方面着手进行相应的管理变革： 董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。 突出董事会的集体决策作用。在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。 强化监事会作用。在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。 根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。专业委员会的作用可以一言以蔽之：消解多元化经营的风险，并大大提高董事会的工作效率和效果。作为董事会下属辅助工作机构，专业委员会的职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。 第二步 做好企业负责人年度和任期绩效管理，为管理层激励提供依标准和依据 首先，从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。 其次，激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”（如图1）。 （图1：薪酬激励系统） 最后，激励要建立在客观的评估之上。 在国资委《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》中，我们可以明确地看到企业负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成。基本年薪按月支付，绩效年薪按先考核后兑现原则，一次提取分期兑现。对股权激励等中长期激励还在审慎探索中。基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度考核结果挂钩，最低为零，最高3倍封顶。年度绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现，其余40%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年兑现。 我们来看这两个绩效考评公式： 年度经营业绩考核的综合得分＝年度利润总额指标得分×经营难度系数＋净资产收益率指标得分×经营难度系数＋分类指标得分×经营难度系数 任期经营业绩考核的综合得分=国有资产保值增值率指标得分+三年营业收入平均增长率指标得分+任期内三年的年度经营业绩考核结果指标得分+分类指标得分。 该考评体系主要有以下几个特点： 1、国资委通过与下属央