基于能力的项培训管理〖2.docVIP

) 基于能力的培训管理 内容 　 培训作为人力资源管理的重要职能，其重要性越来越为大多数的国内企业所认识。原因不外乎人力资源的价值尤其是核心员工的价值在日益变化市场环境中的越来越得到凸现，但是，高层次人力资源的供应却总是跟不上市场的需要，而且，培训作为培养企业文化，提高工作效率和员工满意程度的手段也越来越被重视。因此，很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算，希望人力资源管理部门能够有充分的资金开展培训工作，为公司的经营活动提供充分的支持。但是，如何才能有效地组织培训工作，提高培训经费的利用效率呢？人力资源管理部门往往缺乏有效的工具。这其中的困惑在于：1. 如何在公司战略的指引下，分析公司需要的关键能力？2. 如何规范职务说明书中对岗位能力要求的描述，并为培训分析提供依据？3. 如何进行准确而有针对性的培训需求调查？4. 培训如何根据考核的结果进行相应的调整？如何才能使考核成为培训的依据？5. 如何客观地评价培训的效果？上述问题的核心是，缺乏一种关于能力的参照系。因为每个人的对能力的理解都不相一致，能力的分析和描述具有很大的随意性，不是一种严谨的结构化的通用语言。由于这个原因，重点在于提高员工能力的培训工作也往往无的放矢了。那么有没有一种很好的办法来解决这个问题呢？答案是需要建立一个适合公司特点的关于能力的描述体系——也就是“能力体系”，并通过能力体系真正实现培训为公司增加价值的效果。建立静态的对于员工能力的一般性描述框架员工能力可以分为三类：第一类是基本技能，它根据公司业务性质的不同具有不同的定义，但基本上包括在这个公司工作所必须具备的基本的素质能力，比如说计算机操作技能、外语技能、质量意识、商务礼仪等；第二类是专业技能，是为了完成岗位任务的专业的知识和技能，如果把员工简单分为行政人员、操作人员、研发人员、业务人员、管理人员等，每一类人员都有相应的专业技能要求。比如行政人员需要有资料整理技能、公文写作技能、沟通表达技能等。专业技能的定义是以员工专业分类为基础的，员工专业分类越精细，专业技能的定义也越准确，一般来说，它受到公司规模和人力资源管理水平的限制，公司规模越大，就越有机会进行精确的定义。第三类是管理技能，它是为了提高工作效率和管理水平所需要的技能。管理技能是按岗位的级别来定义的，对于普通员工来说，一般需要交流沟通能力、时间管理能力、资料管理能力、压力和工作冲突处理能力等，主管以上的管理人员可以根据管理者的角色来定义能力要求，管理者的角色分为规划者、管理营运者、沟通者、团队领袖、教练员、业务骨干，其中前五项都涉及到不同的管理技能要求（如表一）。表一：管理技能分类表岗位级别 角色定义 技 能普通员工 交流沟通能力时间管理能力资料管理能力压力与工作冲突处理能力…………管理人员 规划者 制定部门业务发展规划职能确定与岗位分工部门业务流程和工作标准修改与确定制定部门业务目标管理营运者 以目标管理为中心的管理营运链目标制定技巧工作检查与控制绩效考核与绩效面谈沟通者 沟通目标与沟通渠道有效会议管理演讲与呈现技巧团队领袖 团队成长与团队建设领导风格与领导艺术有效授权员工激励教练员 员工招聘面试技巧员工培训管理问题员工辅导技巧上述技能，尤其是专业技能和管理技能具有不同的技能层次，一般分为知识信息、基础应用、高级应用、专家指导四个层次，为了清晰地界定能力并实际应用，应针对每一种能力的不同技能层次作出清晰和详尽的描述，保证这种描述对于员工、员工的上级管理人员、人力资源管理人员都是清晰明确的。描述的方式如表二所示。表二：技能定义表举例技能类别 技能项目 技能层次管理技能 名称 1 2 3 4交流与沟通 语言 能理解他人的讲话与要求 能正确简练表达内容和意图 能宣讲业务课题 能主持会议与演讲文字 能看懂书面公文和资料 能填写于工作相关的表格 能书写与业务相关的公文 能书写专题分析报告与论文根据战略和年度经营计划对能力进行分析，明确能力培养的重点公司战略决定了公司需要什么样的能力以及公司的核心能力应该是什么。比如海尔在家电业务的定位中，对消费者的服务作为公司获取歧异性竞争优势的重要来源，那么，一切与消费者相关的岗位都必须增强服务能力的培训，热线电话接线员的沟通能力、市场人员的投诉处理技巧、售后服务人员的技术能力等都是培训的重点。但是，公司战略对于员工能力的要求并不总是那么清晰可见的，比如格兰仕采取的战略是成本领先战略。成本领先战略涉及到公司运行的方方面面，那么，如何根据这样的战略来确定对员工能力的要求呢？战略是一个相对长期的规划，我们常常通过将战略在范围进行划分，制定职能和业务战略，并在时间上进行划分，制定三年、年、季度、月的计划。通过这种分解，战略变