第七章精益生產--生产拉动系统.doc

第一节：拉动系统简介 ? ? ? ? 引子：张主任的烦恼 ??? 张主任是海威汽车零部件公司的车间主任，在车间一干就是8年，可以称得上是一位不到车间就能知车间所有事情的老车间领导了。在同一个岗位上工作虽然比较枯燥，但是其他车间主任对他熟练驾御生产的能力非常敬仰，因为张主任每个月都能够超额完成公司给的月度生产计划，而且对车间的紧急事件了如指掌，随时可以应对车间的突发事件，每天忙的也是非常充实。??? 但是三个月前的一个早上，情况发生了变化。厂长把张主任叫到办公室，开门见山的对张主任说，由于车间之间的协调不到位，造成公司生产效率不高，公司领导决定调配张主任担任工厂生产调度一职，不再担任车间主任，希望张主任能够通过对车间生产的经验积累和车间的沟通和资源调配，让各个车间的生产能够顺利展开，满足客户的生产需求。??? 张主任心里非常满意公司的安排，因为从一个车间的业务管理到工厂8个车间的生产调配管理都由他来操刀，舞台不是更大了吗，这是工厂领导对他能力的认可呀，即刻张主任走马上任了。??? 张主任严格制定各个车间的生产作业计划，并通过计划完成率进行监控，设想能够保证计划的完成就能够保证工厂的生产任务的实现，调度的职能就履行得很好了。事态似乎没有沿着张主任预期的方向发展下去，短短三个月的调度工作差点葬送了张主任的职业生涯，事情起源于客户的一起紧急定单。??? 某天中午，工厂的销售催单员小李匆忙来到张主任的办公室，紧张的告诉张主任弘业汽车整机厂调整产品需求，紧急需要1000件XA003产品，请求调度支持。张主任马上传达命令调整生产进划，紧急赶制XA003产品。??? 存有此产品的零部件的车间继续保持原来的作业计划，而没有存货的车间紧急调整生产，把原来生产的产品切换到线旁待命，经过半天的生产赶制总算满足了弘业公司的需求，但是张主任的生产计划就没有能够执行到位，张主任不断改进生产计划的指令方式想控制各个车间的生产状态，引起了车间主任的抱怨：“计划没有完成就考核，但是你却改变我们的生产计划；这是又想马儿跑的快，又要拉着缰绳不让跑，你有本事车间就你来总管吧”！??? 在经过这起紧急定单的处理之后，各个车间主任都知道只有把各种产品储存一些就不担心紧急定单的变化了，也能够随时完成张主任的计划要求，经过一个月的运行，海威公司的在制品囤积如山，几乎占用了公司的大部分的周转资金，公司经营陷入危机，厂长开始质疑对张主任的调度能力，并多次找他谈话，如果情况继续恶化下处，就让张主任下课。??? 张主任非常苦恼，紧急的定单大乱了他的所有的计划和管理模式，导致车间的在制品囤积，现场一片混乱，到底是计划出了问题还是自己出了问题呢？怎么管理单件车间还可以，涉及到多个车间的协调生产就这么困难呢？ 精益专家解析：??? 这种状态是中国制造型企业非常普遍存在的现象，他不断让车间的生产主管疲于应付各种生产的变化和工厂的管理要求，也给车间的调度人员提出严峻的挑战，生产计划如何才能够在市场瞬息万变的环境中发挥作用呢。要想发现上面案例中存在的问题，我们先来了解一下传统生产方式的特点。??? 传统的生产方式通常都采取的是推进式生产的组织方式。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。??? 传统的生产方式由于工序间缺少必要的部门横向信息沟通，往往造成各个部门中间产品的过多或过早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。特别是紧急的定单导致企业生产计划失效，生产车间只能应急制造，推动生产进行，各个部门横向协调非常困难，造成各个生产单位孤岛作战，应付生产的挑战，因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式，他无法应对新的市场条件下的生产经营要求，我们需要在生产计划的运行模式上探索解决的办法。 第二节：生产拉动系统原理 ? ? ? ? ??? 生产拉动系统运行的业务内容主要是生产计划的管理。计划是生产信息的主体，他承载着企业生产系统中央处理器（CPU）的角色，所有的制造行为都是从生产计划开始的，在新的市场环境下，传统的计划管理方式已经不能适应新的挑战，那么生产拉动系统给企业带来那些问题呢？我们通过以下内容给大家阐述。??????????? 图7-6?? 传统计划运行示意图 ??? 传统的生产计划的管理是通过制造部门发布月度计划到各个部门进行生产前的准备和月度生产的监控，各个部门根据月度计划进行开展生产前的准备工作。制造部门对月度计划进行分解，发布日计划或周计划到各个制造单元和生产支持部门，通过日计划或周计划实现生产过程的管理和运行