《公司全程策划》.docVIP

TCL和波导：典型战略＋典型执行在国产手机企业中胜出的TCL和波导，这是一种偶然还是必然？回头来看，知道前进的方向固然重要，但输赢往往取决于怎么去“走”。2001年国产手机的市场占有率达到15%，其中波导手机2001年的销售量超过250万部，市场份额超过5.7%，位列中国手机市场的第五名、国产手机的第一位；2001年，TCL手机利润达３亿元，约占集团利润的42%，成为国产品牌手机盈利最多的企业。许多财大气粗、技术领先、投入巨大的企业都没有取得如此业绩，而为什么波导和TCL却取得了成功呢？我们认为，波导和TCL的成功是品牌战略选择的成功，针对市场的需求和自身的资源，选择不同的品牌战略并有效执行的结果。 TCL和波导：两种典型品牌战略　　1997年，维杰伊.韦斯瓦纳斯（Vijay Vishwanath）和乔纳森.马克Jonathan Mark在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中提出了低路品牌和高路品牌的概念，。传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。在某些行业，如化学制品、造纸、钢铁业，市场份额和利润是紧密联系在一起的。但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。一个品牌的相对市场份额（RMS）对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。 左上图处于不同的象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应地，你也要采用不同的品牌战略。当然，在没有约束的条件下，每一个正常的企业都愿意选择高路品牌的战略，因为利润高。但品牌战略的选择是有条件的，每个企业面对的市场环境是不同的、拥有的资源是不同的、经营的理念是不同的、核心能力也可能是完全不同的，不同的企业应根据不同的变量选择不同的战略。国产手机厂商在切入市场之初，摆在他们面前的是多重的两难选择。技术开发和市场占有孰轻孰重、孰先孰后？是重金投入技术内功的修炼，还是把握时机投入资金、人力、物力开拓和建设市场？面对巨大的市场蛋糕如何下刀切割？是由低端市场挺进高端市场，还是杀入高端市场获利之后再来个回马枪？而最关键的还是选择高路或低路品牌的战略抉择！当时，许多国内企业的选择是走低路品牌战略，其中包括波导，波导选择了低端市场的战略，期望在低端市场获得成功以后，再推出高档产品。从当时的市场环境来看，他们的选择是合理的，也是有成功可能的，因为与洋品牌相竞争，国产手机最大的优势在于研发成本、生产成本能少几个百分点，市场推广、内部管理能少几个百分点，这是产业的比较优势。TCL则成了一个异类，TCL移动通信公司选择了在高端市场和国外品牌直面竞争，要到洋品牌利润最丰厚的地方去，迅速摊薄他们的利润。TCL移动通信总经理万明坚有句名言：“做低档手机是在贿赂洋品牌”。由此TCL推出自主开发的TCL999D宝石系列手机、TCL大富豪8988宝石手机等8系列手机，发动“宝石攻略”。后来的发展证明，低路品牌和高路品牌的战略都是可取的，并获得了成功。 战略执行同样重要其实，在这个世界上，许多人都能认识到前进的方向在哪里，企业也是如此，知道应该往哪里走，但是，很可惜，他往往不知道应该如何走，更多的企业会在走的过程中迷失或改道！这是人或企业的通病，所以战略实施与战略制定同样重要！如果你是定位于低路品牌，即在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。那么，你要注意，低路品牌的利润是并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。因此，在这个象限内的品牌，削减成本是至关重要的，研发投资应当致力于使生产过程更有效率以及减少浪费，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。格兰仕是实施低路品牌战略的一个楷模，“价格屠夫”通过规模的扩张、成本的降低 ，实现了价格优势，从而扼杀竞争对手。其实，格兰仕的战略非常之简单，但是要做到，要做好，那是非常难的。在同时进入手机市场的国内企业中，好几家选择了相同的低路品牌战略，可是都没有做好，原因在于成本控制。当许多企业还在为必须降低成本但又不知道应如何做而发愁时，波导已将成本控制做得非常好。波导手机降低成本的第一招就是规模生产。2001年，波导手机副总隋波说：“手机如果一年做不到100万台，迟早要死。100万是一个生存的门槛。300万是一个发展门槛，过不了300万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300万才算获得了发展权。我们今年上半年已经过了100万台，我