员工考核岗KPI业绩指标制定方法与指标库.docVIP

2009年度员工考核岗位KPI业绩指标制定方法与指标库 KPI指标制定方法 总部人力下发各部门的业绩考核指标库，各分公司可参考指标库（见下）及岗位考核KPI设计案例（见附件五）相关内容，结合实际情况，制定本公司各岗位的KPI指标，汇总后报集团人力中心审核后方可实施，上报报表格式为： 序号 部门 岗位 KPI业绩指标名称 权重 备注岗位KPI业绩指标库 市场管理部关键业绩指标 KPI名称 指标的用途 指标计算方法 数据来源 资金到帐额 考察在考核期内的收入，由续签资金到帐额、招商资金到帐额、收欠资金到帐额和临时收款额等组成。 实际的资金到帐额/计划资金到帐额，其中实际资金到帐额以财务数据为准，计划值为台帐中心下达的数据或者以目标责任书为基础分解的计划 台帐中心 续签资金到帐额 考察市场部经理、市管主管、市管员合同续签工作的指标。 实际的续签资金到帐额/计划资金到帐额，数据以财务数据为准。 台帐中心 收欠资金到帐额 考察市场部经理、市管主管、市管员收欠工作的指标。 实际的收欠资金到帐额/计划收欠资金到帐额，数据以财务数据为准。 台帐中心 合同续签率 考察市场部经理、市管主管、市管员合同续签工作的指标。 实际的续签户数/计划续签户数，数据以台帐中心数据为准。 台帐中心 市场管理规范率 考察市管员日常市场管理基础工作的指标，属于软指标。 建议参考《市场管理规范率打分表》进行打分 员工行为工作记录 统一收银量 考察市场部经理、主管、市管员管辖区域的统一收银工作的开展力度。 实际的统一收银量/计划统一收银量，数据以收银中心数字为准。 收银中心 消费者投诉 考察市场管理员消费者投诉的控制力度或处理效果 考核基数×比例×（1－考核期本区域投诉次数/考核期各区域投诉平均数） 客服中心招商部关键业绩指标： KPI名称 指标的用途 指标计算方法 数据来源 招商资金到帐额 考察招商部经理、招商主管、招商员招商资金到帐的完成率。 实际的招商资金到帐额/计划招商资金到帐额，其中实际资金到帐额以台帐中心数据为准，计划值为经总经办审批通过的计划。 台帐中心 招商面积计划完成率 从面积角度考察招商部经理、招商主管、招商员的招商工作。 实际的招商面积数/计划招商面积数，其中实际招商面积数以台帐中心数据为准，计划值为经总经办审批通过的招商计划。 台帐中心 资金折扣率 考核招商部经理、招商主管、招商员引进业主的价格谈判能力。 考核基数×比例×（引进摊位的实际执行价格/引进摊位的预算价格平均） 上级领导 台帐中心 一线品牌占有率 考察招商部经理、招商主管、招商员一线品牌的引进占有率。 考核基数×比例×（考核期一线品牌的引进数/考核期一线品牌计划引进数） 上级领导 台帐中心 新品牌引进率 考察新市场的开拓工作质量 实际的新品牌引进率/计划新品牌引进率 上级领导企划部关键业绩指标 KPI名称 指标的用途 指标计算方法 数据来源 商场客流量 通过商场人流量指标定量考察企划部的工作质量。 考核期的商场客流量/目标商场客流量，在统计中应注意分析影响商场客流量的因素，如卖场整体经营环境。 客服中心 统一收银量 通过统一收银量的考察企划部的工作质量 考核期的统一收银量/目标量，目标量以总经理目标责任书为准，在评分中应注意分析影响商场客流量的因素，如卖场整体经营环境。 收银中心 企业租金规模增长 考察企划工作质量的结果性指标，通过企划工作带来的企业租金规模的增长来考核相关责任人。 实际执行的租金价位/目标租金价位 上级领导 台帐中心 营销计划达成率 考察企划部营销计计划的执行的指标。 根据全年营销计划的执行情况进行打分 上级领导 营销工作报告 营销方案的合理性 考察相关责任人营销活动方案质量的指标 根据营销活动的方案进行评分 上级领导 营销费用控制率 考察企划部费用控制的指标。 实际营销费用/营销费用预算 财务部 上级领导人力资源部关键绩效指标 KPI名称 指标的用途 指标计算方法 数据来源 招聘计划完成率 考核人力资源部招聘工作的指标。 缺编岗位新入职人员数/招聘计划数 上级领导 培训计划完成率 考核人力资源部培训工作的指标。 实际应培训场次/培训计划数 上级领导 人力成本控制率 考核人力资源部在人力成本控制方面的指标。 实际的人力成本开支（包括工资、保险、加班费、考核费用）÷人力成本计划数。 财务部 关键员工离职率 考察人力资源部核心员工管理工作质量的指标。 在考核期内每流失1名核心员工扣5分。 上级领导 基础台帐及时率 考察人事专员报表及时性的指标。 每延迟一份报表扣5分 管理记录 基础台帐差错率 考察人事专员报表准确性的指标。 每出现一次差错扣5分 管理记录 劳动争议次数 考察人力资源部劳动关系质量