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新疆一龙投资（集团）有限公司 层级管理规定 二○一一年十二月 新疆一龙投资（集团）有限公司 层级管理规定 目 录 第一章 集团、子公司二级架构与定位 1 第二章 集团、子公司二级权责划分 4 第一节 综合管理 4 第二节 开发营销管理 5 第三节 工程设计管理 7 第四节 经营与财务管理 8 第五节 人事行政管理 17 第六节 合同管理及诉讼（仲裁） 19  集团、子公司二级架构与定位 一、组织架构（方案一） 组织架构（方案二，说明：1、以合生创展集团和广东珠江投资集团的组织架构为标杆设计；2、副总裁可兼职管理中心总监；3、红色数字部分由公司决策予以变更） 二、层级管理 图1、集团、子公司二级架构图 通过《层级管理规定》，明确子公司是生产、经营中心，集团则是战略管理中心。集团服务于子公司生产、经营。 集团的定位是掌控发展战略、提供商业模式、管理监督、服务协调。其中，管理监督是目的，服务协调是手段，服务协调寓于管理监督之中。 子公司具体负责所在子公司的运营管理，最大化整合资源，搞好生产，以现有的资源获得更多应得的利润。 功能组设置示意图 子 图2、集团、子公司二级功能对接图 全集团形成以项目公司为中心的组织机构设置，集团总部服务于子公司、子公司服务于项目公司。整体以项目公司为服务对象和工作基点，突出组织对“利润源”和一线工作的支持。  图3、集团功能组对接图 图4、子公司功能组对接图 集团总部、子公司各部门实现决策与执行两条线分开运行，在保持原有纵向管理职能的同时，成立相应的功能小组对接下级单位，形成快速反应通道。通过功能小组的跟踪、服务与协调加强横向联系，缩短信息传递的层次，提高处理问题的效率。 第二章 集团、子公司二级权责划分 （说明：该层级管理规定以方案二为对象设计，如架构有调整，只需将相关职能在部门之间进行调整即可，集团与子公司的职能划分无需调整） 第一节 综合管理 战略规划 集团公司：基于公司使命、愿景及资源，制定集团中长期发展战略规划；审定各子公司的区域发展战略规划； 子公司：在集团中长期发展战略规划的指引下，制订并实现较具前瞻性、挑战性和可行性的发展战略规划。 制度建设 集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则； 子公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则。 业务经营 集团公司：在业务上对子公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有子公司每年的经营计划书； 子公司：编制本公司和项目的经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批。 目标管理 集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署子公司年度目标管理责任书；对子公司目标管理责任书完成情况进行考核。 子公司：与集团公司签订子公司年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目年度目标管理责任书； 项目立项 集团公司：审批计划外50万元及以上项目立项； 子公司：审批计划外50万元以下项目立项，报集团公司备案。 超成本管理 集团公司：审批单项超标金额大于50万元的或者单项超标金额大于等于50万元小于100万元且超标比例大于等于10％的项目； 子公司：审批单项超标金额小于50万元的或者单项超标金额大于等于50万元小于100万元且超标比例小于10％的项目，报集团公司备案。 超目标价格 集团公司：审批单项超标总金额在十万元以上的（包括十万元）和单项超标总金额大于等于五万元小于十万元且超标比例大于等于10％的； 子公司：审批单项超标总金额在五万元以下的（包括五万元）和单项超标总金额大于等于五万元小于十万元且超标比例小于10％的；招标项目、营销费用等按照相关制度执行。 信息管理 集团公司：有权要求各子公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责，审查全集团范围内对外公布的信息； 子公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在子公司范围内对数据和信息的保密负责，审批子公司