061019一个关于市场型战略人力资源管理的案例分析4-经济论坛(宋联可).doc

X公司的市场型战略人力资源管理分析 宋联可1 张祥2 一、战略人力资源管理文献回顾 对人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）的研究有微观和宏观两种取向，早期研究偏向于微观角度，上世纪80年代后许多学者开始转向从宏观角度探讨HRM，战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）随即成为新的研究热点。SHRM一般采用Wright和Mcmanhan（1992）的定义，即为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。 SHRM研究发展迅速，但因缺乏统一的理论基础而被批评，Delery和Doty（1996）总结前人研究，认为SHRM有三种主要的理论观点：普遍观（Universalistic Perspective），认为存在一些“最佳实践”，这些HRM实践对企业有普遍的促进作用；权变观（Contingency Perspective），认为HRM实践对企业的作用会受到其它因素的影响，HRM实践必须与其它组织变量配合才能发挥积极作用；配置观（Configurational Perspective），关注一组HRM实践而非单独的HRM实践，认为HRM实践要实现内部匹配和外部匹配才能发挥有效性。 基于配置观，许多学者提出对SHRM进行分类，如Miles和Snow（1984）研究HRM系统与战略匹配将SHRM成A型、B型和AB型；Kerr和Slocum（1987）考察绩效评估和报酬系统将其分为层级系统和市场系统；Sonnenfeld和Peiperl（1988）考察内部职业系统分出俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型四类；Arthur（1992；1994）根据组织对员工的态度将SHRM分成承诺型和控制型；Schuler和Jackson（1989）根据长期观点和短期观点将SHRM分成累积型、效用型和促进型；Heijltjes（2000）传统型、改进型、强硬型和整合型Delery和Doty（1996）市场系统内部系统以混合系统Delery和Doty（1996）公司是致力于绿色能源、环保与公共设施建设事业的综合性集团公司建立项目开发、投资、融资运作、电力工程设计、设备采购、电厂基建、电力设备安装及电厂营运管理等一体化运作体系。以香港作为投融资中心总部，在大陆的业务以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设立代表处2002年以来，随着中国加快开放城市基础设施建设的步伐，凭借在电力企业投资、建设、运营和并购的成功经验，充分利用在国内市场与政府建立的良好合作关系，以及与各金融机构建立广阔融资渠道Delery和Doty（1996） 针对管理人员的 HRM实践平均值 针对非管理人员的 HRM实践平均值 市场型HRM实践平均值 内部职业机会 3.19 4.00 培训 4.00 4.26 绩效评估 4.09 3.70 3.70 就业保障 3.58 3.08 2.50 参与机制 4.14 3.89 2.31 工作规程 3.52 3.12 3.08 利润分享 3.71 2.76 注：“市场型HRM实践平均值”来源于“杨东涛等人力资源管理系统与公司战略的配合对公司绩效影响的研究国家自然科学基金课题报告，2003 工作满意度 组织承诺 离职意向 关系绩效 任务绩效 X公司的平均分 3.27 3.80 2.23 4.22 3.70 115份问卷的平均分 3.21 3.47 2.38 4.01 3.62 X公司的HRM绩效指标均优于115份问卷的平均HRM绩效指标，说明X公司的SHRM实施效果还是比较不错的。X公司的员工对工作比较满意，对组织忠诚度较高，离职的意向较弱，表现出的关系绩效和任务绩效都较好，总的HRM绩效高于平均水平。 整理两次集体访谈结果，对X公司SHRM的效果评价主要有以下观点： 第一，X公司趋向于通过外部招聘满足人员需要，员工的职业发展通道受到影响，在一定程度上打击了员工的积极性，对工作满意度有负面影响，看重职业发展机会的员工可能因此选择离职。但是，外部招聘对内部员工造成的压力有利于员工主动提高工作绩效，并且可以支持空缺岗位及时填补能力较高的人员。 第二，X公司的培训有逐渐压缩成本的趋势，虽然可以为企业节约一大笔开支，但这影响到了员工的成长和对工作的满意、对企业的忠诚。没有足够的培训不但不能提高员工的工作绩效，还可能成为他们离职的重要原因。 第三，X公司强调以结果为导向的绩效评估，虽然有些缺乏人情味，但公平的评价方式激励员工努力工作，员工的绩效都得到了明显的提高。当员工意识到自己的贡献能得到公平的认可时，提高了满意度和忠诚度。 第四，X公司的就业保障体系薄弱，但事实上公司很少辞退员工，所以目前还没有明