项目经理跟进实施项目的思路与步骤.docVIP

项目经理是整个安防工程项目的领导者，要保证项目的顺利进行，保证工期进度，保证安全施工作业，负责协调甲方与其他专业之间的关系。所以，项目经理在实施项目工作时，目的要明确、用人要得当、分工要合理才能保证整个项目的顺利实施。以下仅是笔者工作经验之谈，如有不当之处请各位读者指正。 项目信息来源 现在的信息传递越来越快，对我们来说是件好事。首先，要确定项目信息来源的可靠性，大致可分为网络信息、熟人介绍、自己跟踪等几种类型；其次，有了项目信息后，作为项目经理要分析信息的可靠性、可操作性，也就是要确定项目需要付出多少人力、物力、财力等投资才能中标；最后，整个项目的把控和决策关键掌握在项目经理手里，是不是只有而且是仅仅只有1%的希望，却一定要付出99%的努力去做，这要看公司的实力和整个项目的利润去判断决策。 ? 了解项目 确定项目的可靠性后，可以申报立项并定期跟踪项目进度，对于只有你一个人说了就算的公司（小规模私企），可以不用考虑立项，在同一公司有和你同样职位的项目经理几人或多人，最好是提前申报立项，这样可以有效避免同一个项目发生撞单的冲突，立项后必须向客户详细了解项目需求，根据你了解的内容为客户提供解决方案。 ? 解决方案 根据客户描述及实地勘查，拟项目建议书，提供整体解决方案，并建议客户以什么样的方式来解决实际需求。整体方案要细、要精，不需要太多“套话”，通常第一次提供的方案就是建议客户怎么去解决，说服客户不是你的口才好就能谈成一个项目，客户更关心的是你选用的产品及以产品为核心的解决方案，你的方案是否接近客户所想要的才是最重要的。 ? 解决方案不仅要有文字的描述、产品选型、系统拓扑图、整体报价，还可以考虑出一份CAD图（包括：系统图、平面布线图、管道图等），对于新建楼房来说，甲方手中都有设计院出的标准建筑设计图，可由甲方提供一份电子版图，在原有的基础上标出各个专业的点位布置、线路走向等。每个专业提供的这些图纸可以给甲方处汇总，选用不同的产品决定线路的走向及占用管线的空间，这样可以利于甲方为各专业更好的预埋管线。对于已有建筑物来说，甲方处既没有电子版图也没有蓝图，那只好现场勘查了，实地勘查时最好把要布置的每个点位看一遍，在勘查时画个草图，可描述设备的位置，标明管线走向，虽然看完每个点位比较费时，但有利于做方案和制图。 工程实施总体任务 整体实施一个工程大致可分为如下几个阶段：1）工程前期准备阶段；2）工程实施阶段；3）工程验收交接阶段；4）工程售后维护阶段。以下逐一分析。 ? 1）工程前期准备阶段 了解进场时间、任务（如：新建楼房样板间工程，与精装修队伍的配合；学校施工时间安排，错开学生上课时间；为设备提供仓库等），提供施工人员名单并办理进场手续（如：出入证、健康证等），制定项目实施计划表。 进场前材料与设备报审，进场时所需的材料、设备等提前备好，提前安排施工队伍，并将施工图纸交给施工人员，熟悉各楼层的管线及点位，对施工人员进行培训，使工作人员现场作业能力不断提高，这样有利于提高整个系统的效率。 2）工程实施阶段 实施计划流程：这是施工方案中的一部分，通常在合同中明确了项目工期，按合同中的时间段做个工程计划条形图（又称甘特图），每完成一个工作需要多长时间，需要投入多少人力，那些设备需要提前进场，进场的时间、数量等，及每个工作段的工作内容和步骤，都可以标注在此图上。 ? 项目进度安排：有了前期计划图就按图上的计划安排任务，每个工作段需要的时间，需要安排的人员，安排每个人员的职责和任务。毕竟新建建筑物与已有建筑物的工程进度时间不一样，且施工方案也有区别，新建建筑物待工人进场后，确认管线及点位位置---穿线---安装设备（大部分暗装）---调试---验收；已有建筑物进场后，确认点位位置---敷管---穿（架）线---安装设备（大部分明装）---调试---验收。 项目进度跟踪与控制管理： 现场施工成员组要按时报告工程进度，每天的工作内容由项目经理总结，项目经理必须了解现场施工进度，了解甲方对整个工程的施工进度及临时进度变更，根据甲方的进度变化及时调整自己的工程进度与人员安排。发现施工中存在的问题及时处理，注意工程实施时需控制管理的几个环节：①人员组织与施工机具的安排，②施工进度的安排与把控，③工程质量与施工安全的措施，④治安消防的措施，⑤文明施工与环境保护的措施。 项目协调管理： 整体工程进度协调，工程施工规范和技术规范协调，施工中与其他工种协调，工地与公司内部工作上的协调，自己管理的几个项目中人员调动的相互协调等。 3）工程验收交接阶段 每个系统的验收标准不同，可按工程进度分步、分时验收，也可以待工程竣工后整体验收；相同的地方无非是产品的一些性能技术指标、设备配置、传输链路施工工艺。 甲方验收：一些小型