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企业现场力—打造企业终极竞争力早稻田大学商学院教授 远藤功传统观点认为经营的三要素是：人、财、物。而我则认为一是理想、二是战略、三是经营。 一要有理想。公司是从梦想开始的，有梦想才开始经营，但只有理想是赚不到钱的。 二要有战略。就是要创造什么样的价值，从事什么项目、产品、服务。经营要有差异化、要思考，找到差异化的点，把战略明确下来。比如日本也在重新思考，中、韩企业能够生产出更便宜产品，我们必须要找到新的价值，才能打赢。 理想和战略是经营者、总工程师要思考的，是由上而下的。 第三个要素是经营，也可以说是现场，是把战略去实施的过程。 好公司三点都完备、配合好，不好的企业肯定某个地方有问题。哈佛大学教授麦克·波特把战略分为三种类型： 1、成本优先战略（规模是基础） 2、差异化战略（与别人不同，生产别人生产不出的产品，创新、开发新价值） 上述两种战略要大企业能做到。 3、集中战略：集中于自己的专长，只作自己专长的部分。 通俗地说就是“V型曲线”， 就是说大企业和小企业都能赚钱，最惨的是不大不小的企业，掉到“死亡谷”，这是很多行业的趋势，如汽车：丰田和大众是右边，BMW、奥迪是左边，而日产三菱在死亡谷呆了很长时间。 不大不小是不利的，有这样的趋势。要跳出“死亡谷”成为新的领先者，就必须有新的价值，如朝日啤酒，开发了一个超爽啤酒出了死亡谷；苹果也是，跳出成为领先者，有创新就可以。还有一种方法就是自己力量不够，可以合作、收购，合并成为领先者，如钢铁、制药行业。另一种情况是不追求规模，成为“利基”，发展专长。再有就是倒闭了。 要找到自己的位置，不能只从国内思考，还要站在全球的角度去考虑这个“V型曲线”。以下是来自美国哥伦比亚的研究数据拥有市场份额的意义（库普曼目标值） 73.1% 事实上的垄断 41.7% 相对稳定价值 强者 26.1% 下限目标 划分强弱的分界是点 19.3% 弱者中的强者 10.9% 开始变为弱者 弱者临界点 6.8% 弱者中的弱者 考虑撤退的份额 2.8% 撤退 可见，41.7%的全球的市场份额就是相对稳定的厂家，我们要通过收购重组去达到这个数据，使自己和产品成为强者。 下面是我对日本企业的分类： 大型制造业的定位和股价 收益性 （对象：东证一部816家上市公司）平均股价 050401收盘价 平均营业 利润率 领先者 （leader） 12% （98家） ￥ 2381 7.4% 追随者 （follower） 65% （530家） ￥ 381 2.9% 利基 (nicher) 23% （188家） ￥ 4833 11.4%领先企业的平均股份是2400元，利润7.4%，而死亡谷企业低于400元，追随者要有新的战略。 我们的企业特性，有几种：①规模型，大企业能赚钱，如钢铁企业②专业型：大、不大都能赚钱，如药厂；③分散型企业：只有小企业都赚不了多少，如软件开发（日本）；④困境型：都不赚钱。这些特性也会变化的，可能是从分散→专业→规模→困境。而当前制药企业正在从专业→规模，所以很多企在业收购。 战略错了就不能赢，要对自身有冷静透彻的了解，这就是“专注”。专注非常不容易，有时会眼花缭乱。当然对于资源很丰富的企业可以另当别论，否则很易失败。 我做过很多项目，也做过该中断哪个项目的咨询。战略无论在什么时代都是重要的。把战略确定下来后，另一个要素是经营，即执行自己的战略，要有现场力既组织能力。去年3月11日日本大地震10天左右，报纸上登了一张一个宅急送车在瓦砾中行驶的照片，这是山田公司的快递在运输。要知道司机也受到地震的伤害，但是在没有总公司的指示下，他们已经在瓦砾中行驶了。他们总部的老板惊讶地看到这张照片，最初想到是车被偷了，但调查结果是20多岁的司机主动服务，这就是现场力：不是由谁指使的自觉的行动，虽然很多公司中领导指示我照办的情况很多，但自主自发才是强大的。自发提方案，产生新能力，这就是现场力。 成功归根到底在现场。丰田公司被认为是改善的代名词，2005年丰田公司降成本2300亿日元，源于员工提交了61万件合理化建议，其中91%得到有效实施。丰田的现场不是在生产汽车，而是的生产利润。还有一个小的新型企业，生产的不是先进先进产品，但很好销，因为公司下了很多功夫让客户用得很方便，他们的产品凝聚了很多智慧，每职工每年要提10个方案。在看服务企业，日本新干线如何取胜？因为他们关注于维护方面，即延长寿命和安全。能够在英国得到很大订单，要素就是维修，现场改善提案的能力非常强。 各行业都需要现场力：现场力是什么？三个要素：（1）自己发现、解决问题，就是改善的过程；（2）不是个人的能力，是团队能力、组织能力（人事部门工作），让全体员工参加，提高问题和改善的意识；（3）必须制订个目标，把现场