六招巧解中员工难题.docVIP

六招巧解中年员工难题 最成功的职业其实就是一直保持兴奋状态的职业。复兴中年员工的职业热情，企业并不一定要投入更多的金钱或是好听的职位头衔，但却必须为这些员工提供一个富有新意的挑战或是一个新的职业开端。 　　是什么阻碍了这些经验丰富的中年员工的努力？当我们讨论企业的责任时，人们都会觉得，培养自己的技能、制定自己的发展规划，首要还不是要靠员工自己？ 　　职业发展的首要责任当然是个人，相信绝大多数员工都认同这一点。但事实上，组织在构建一个职业发展的条件方面的重视程度，直接影响着员工职业生涯的兴旺或是走下坡路。而对组织来说，移掉影响员工个人职业发展的一些障碍，组织只需稍微注意并提供一些支持性的资源，即可让员工的职业获得新生。 　　企业应懂得量体裁衣 　　不得不承认，多数企业都没有对中年员工危机给予更多的关注，一方面，企业要求中年员工要保持工作激情，另一面却又对他们缺乏必要的关注。面对中年员工的职业危机和情绪波动，多数企业都采取“只保障重要管理人员的利益，中年员工愿走就走，还有更廉价的年轻员工补充进来”的态度。 　　不过，中国电工设备公司人力资源部副总经理关麟凤对此持有不同意见，“其实企业并不是不注重对中年员工的管理，而是管理不得法。”在接受本刊记者专访时，她特别提到国内企业对中年员工的职业管理，“国内企业对中年员工的管理分为两种类型，即h型和H型。过去国内企业一直走的是h型路子，即单通道管理。员工刚进入公司时还很年轻，企业给他们提供的保障除了福利待遇外，还有提升成为公司管理型员工的空间。随着员工年龄老化，这种双通道型管理变成了单通道，此时员工只剩下了企业给他们的待遇，没有了晋升的空间。” 　　中国电工设备公司曾经历过一场中年员工职业动荡的风波。2005年初开始，公司的主营项目业绩持续下滑，员工心理波动严重，到年中，有些员工开始为自己找“退路”。而以中年员工为主体的这批雇员，凭经验再找份工作并不是难事。 　　“为防止人才流失，我们采取的一个措施就是提高绩效工资。”关麟凤说，原来一个100万的项目给员工提成10万元，现在改成20万，“员工的积极性一下被激起来了，一些已经出去工作的都要求返回来。” 　　但关麟凤也承认，这一管理方法并不适用于所有企业，因为员工的职业危机来自于多方面，“对技术型员工，绩效管理可能有效，想成为管理层的员工，简单的涨工资、加福利就不能满足他们的需求，这时授权可能就较为有效。” 　　原德州仪器中国公司HR总监刘秋廉对此也表示认同，“比如采取‘传帮带’的形式让老员工带新员工，一方面会增加中年员工的成就感，另一方面让他们在年轻员工身上学习新知识。轮岗制也不失为一个好办法，适时地调换工作岗位，让中年员工能在不同的岗位上找到新的挑战性和职业发展的动力。” 　　六招缓解中年员工危机 　　定期的轮岗机制 　　这里的轮岗是指一个不同地区范围或是跨职能部门的工作轮换，这既可让员工现有的技巧、经验及人际圈子一直在组织内保持优势，又为员工提供了新的、极具挑战性的工作机会。 　　美国陶氏化学公司的高管人员都认为，职业一直都应该是处于兴奋时期的，不管是哪个年龄段的员工都应一直在企业内准备下一个职业过程。陶氏公司运用了很多管理工具支持这一期望值，帮助员工规划他们的下一个职业角色。其中职业机会规划图帮助员工确定哪些技能对获得他们想要的新工作更有促进作用。而全球的工作岗位公布系统则提醒员工在其他地区的公司有什么样的职业机会。 　　惠普的凯茜·里昂在过去12年里担任了6个不同的职位，包括从意大利运营生产制造工厂到管理美国的打印机碳粉供应部门，再到公司总部的CMO。凯茜认为，在一个岗位上呆3-4年就足够长了。她的观点是，当你停止学习时，就应该变换工作或是做出一些退让了。 　　在深圳某美资饲料公司，任职4年的销售经理王鑫文经申请同意后，轮岗担任人力资源部副经理。“尽管职位上反而低了，但我很开心，”他说，“我做销售已经将近7年时间，换一个全新的职业，对自己是一个新的挑战，这样的工作，做起来更有意义。” 　　职业转变 　　正如行政经理黄玉萍的感受，在一个职业工作多年的中年员工，都会梦想做的一些全新的工作内容。企业可以提倡内部的职业改变，增加留住核心人才的机会。这样，员工就有机会培养一个新的职业，从新的工作机会向一个新的职业角色转变。 　　百安居公司的一位人力资源经理，在经过6年的人力资源管理工作后，感觉HR的工作乏味繁琐，想换一个全新的职业：转做运营。但在百安居，如此大的职业转变是有一定限制的，毕竟对公司及个人都有相当的风险。在他的努力学习下，他最后以出色的表现赢得了公司高管人员的信任，调到运营部门。在运营部门，他不到二年时间，就获得了部门第一的业绩。那一年他38岁。 　　“你要问一下自己是否需要？目前的工作是在企业内成长还是仅仅为