软件质量CMMI成熟力度模型.pptVIP

等级3 关键过程域 等级3 关键过程域既关注项目，也致力于组织。组织奠定一个基础结构，使用有效的软件工程与管理过程能在各项目中都形成制度。等级3的关键过程如下： 组织过程焦点 组织过程定义 过程培训大纲 集成软件管理 软件产品工程 组间协调 同行评审 等级3的关键实践域 CMM等级3和等级二的情况一样，关键过程域将过程改进努力汇聚到组织内部的5个功能区域。 5种关键实践域为： 执行约定 执行能力 执行的活动 测量与分析 验证实施 已管理级 ＣＭＭ等级４主要关注过程的测量，着眼于持续的过程改进，测量那些已定义的过程的有效性。 在已管理级，组织将监控全部正在进行的项目，采集度量数据，以用于性能改进，只有将定量的过程管理和软件质量管理结合起来，才能做到这点，这意味着，对于软件产品与过程，组织设置定量的（也就是可测量的）质量目标。 等级4关键过程域 等级4关键过程域的重点在于：对于软件正在创建的软件工作产品，建立一种定量的理解。CMM4级的两个关键过程域为： 定量过程管理 软件质量管理 优化级 CMM等级5是优化级，注意成熟度等级标志中“优化” 一词 。 优化级，是一种不间断的、持续的运作状态。在优化级，整个组织着眼于持续的过程改进。 等级5关键过程域 等级5关键过程域覆盖的问题，正是组织和项目在实施持续的可测量的软件改进中所关注的问题，等级5有三个关键过程域，它们是： 缺陷防范 技术更新管理 过程更新管理 CMM“精神” 在首先实施CMM时，许多人对模型所持的态度是不正确的。他们热心于引入一种生产力模型，而将CMM视为一种说教，一些必须严格遵守的法律。 最重要最本质的一点是理解CMM的精神实质，首先要弄清楚一个事实，SEI的CMM并不是软件开发的方法学，也不是产品模板，更不是套过程法律。 CMM是过程改进的途径，是一套指南，帮助你通过重复、测量和提炼，稳步创造与精化开发环境。 CMM等级评估 过程复杂 每一个CMM等级评估周期（从准备到完成）约需12-30个月。 每一级别的评估由SEI授权的主任评估师领导一个评审小组进行，其成员大部分来自企业内部。 评估过程包括员工 培训（企业的高层领导也要参加）、问卷填写和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导 讨论和撰写评估报告等。 评估结束由主任评估师签字生效（没有盖上公章的证书） 5.2 取得主任评估师的资格比较困难 10年以上的软件开发经验 在SEI接受培训，培训费用每人约需数万美元，非美国人加倍。 经过两次以上CMM评估的全过程实习 主任评估师的资格并非终身制 5.3 评估费用昂贵：大约是ISO认证的十倍 价格视客户需求的多少而定，可以与咨询公司协商。 2002年参考价：CMM2级50万元RMB， CMM3级80万元RMB。 CMM在中国 国内IT企业采用CMM的目的 提高企业的软件过程能力，但并不关心CMM评估。 既要提高企业的软件过程能力，又想通过CMM评估来提升企业的威望与知名度。 只是为了拿到CMM证书 共性问题：费用高、难度大、见效慢 企业做一次比较完整的CMM 2-3级咨询和评估大约要花费60～100万元。 企业内部组建SEPG的成本并不比咨询费低。 软件工程与项目管理工具比较昂贵（如Rational的产品）。 目前国内通过CMM 2-3级评估的企业屈指可数，而这些企业的实际能力也没有宣传的那么好。因为参加CMM评估的项目都是精心准备的，个别项目或者事业部通过了CMM评估并不意味着整个企业达到了那个水平，这里面的水分相当大。 CMM在中国 国内通过CMM等级评估的企业（2002年统计数据） 公司名称 CMM级别 通过时间 摩托罗拉L5 2000-09 华为印度所L4 2001-12 东大阿尔派L3 2001-06 托普软件L3 2001-11 联想软件事业部 L3 2002-01 鼎新公司L2 1999-07 博通公司L2 2001-04 用友软件L2 2001-06 浪潮通软L2 2001-11 东方通科技L2 2001-12 新太科技L2 2001-12 神州数码L2 2002-01 业界关注的焦点：企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力 本章总结 CMM是一个管理软件过程改进活动的框架，它是达到目的的手段，而其本身并非目的。实际上，当一个组织采用CMM时。便已经有意识地努力，了解自身，开始分析如何做软件，如何改进过程。为使组织能方便地做到这点，CMM建议一种具有5层结构的框架：从CMM等级1，尚无过程可言的初始级，到可以持续优化其实践的等级5。并非所有的公司都要达到等级5，而要衡量付出代价和获得的质量好处。等级2是可重复级，等级3是已定义级，这两个级可以给组织带来